(1) 東洋製罐グループのサステナビリティ経営

①東洋製罐グループCSR基本方針

　東洋製罐グループのCSRとは、「誠実で公正な事業活動を通して、人類の幸福繁栄に貢献しつづけること」です。東洋製罐グループで働く一人ひとりが、CSR精神を理解し、全てのステークホルダーに対応します。

②グループサステナビリティ推進体制

　当社は、従来の「環境軸」「CSR軸」の区分に加え、社内外との広報・コミュニケーション機能を持ち、企業戦略の要として、社会と自社の継続的発展のためのサステナビリティ活動をグループ一体となって推進していくことを目的として、2022年４月に「サステナビリティ推進部」を新設しました。

　また、東洋製罐グループがサステナビリティ経営をグループ横断的に行うことを目的として、「グループサステナビリティ委員会」を設置しました。

　同委員会は、委員長である当社社長および当社常勤取締役、機能統轄責任者、綜合研究所長、主要グループ会社の社長によって構成され、原則として年１回開催されます。

　同委員会の活動内容は、遅滞なく取締役会に報告され、監督を受ける体制となっています。また、同委員会において協議された事項は、必要に応じて経営戦略会議、経営執行会議で報告され、事業戦略に反映されます。

2023年度よりESG（環境・社会・ガバナンス）ごとに推進分科会を設置し、同委員会を軸として、当社の各部門とグループ事業会社が横断的に連携してサステナビリティ関連活動を推進していく体制を整えております。

(2) 東洋製罐グループのマテリアリティ（重要課題）

　当社グループは、持続可能な社会の実現に貢献するため、優先的に取り組む課題を「東洋製罐グループのマテリアリティ（重要課題）」として特定しています。

　長期経営ビジョン２０５０「未来をつつむ」、中期経営計画２０２５で掲げた中長期の戦略・ありたい姿に照らし合わせ、以下の６つをマテリアリティとして設定しました。

①多様なライフスタイルを支える製品・サービスの開発と提供

　長期経営ビジョン２０５０で実現したいこととして掲げている“多様性への対応”の達成に向け、ライフスタイルや消費者ニーズの多様化を意識した製品・サービスを提供し、社会課題の解決に貢献すること

a.主な取り組み事項（戦略）

　くらしの安心・安全・豊かさを実現する事業機会の探索

　食の工業化（培養肉等）

　健康の維持・増進に貢献する製品・サービスの開発と提供

　食のパーソナライズ化への対応

　ゼロフードロスに貢献する製品・サービスの開発と提供 など

b.リスクと機会

　リスク

　消費者ニーズとのミスマッチによる売上高の低下

　多種多様なニーズへの対応による生産効率の低下

　機会

　多様な消費者ニーズへの対応による技術・生産面でのイノベーションの実現

　食のパーソナライズ化や食の工業化など、変化する環境・価値観に対応した製品群を有することによる売上高の増加

c.KGI（指標と目標）

2023年度中に開示する予定です。

②環境配慮型製品・サービスの開発と提供

　長期経営ビジョン２０５０で実現したいこととして掲げている“持続可能な社会の実現”の達成に向け、地球環境への貢献に資する製品やサービスを提供し、社会課題の解決に貢献すること

a.主な取り組み事項（戦略）

　バリューチェーン全体で環境負荷を低減させるためのプラットフォームづくり

　車載用電池部材の開発と提供

　充填工程への容器製造インハウス化

　次世代環境配慮型飲料缶システムの導入

Re-CUP WASHERの提供 など

b.リスクと機会

　リスク

　環境配慮型製品・サービスの開発と提供遅延による、ステークホルダーからの信頼の喪失と競合に対する相対的な劣後

　機会

　地球環境への貢献、生活インフラとしての社会的役割の拡大

　環境配慮型製品・サービスのタイムリーな開発と提供による新規顧客獲得、競合との差別化

c.KGI（指標と目標）

2023年度中を目処に開示する予定です。

③環境への貢献

　環境ビジョンやEco Action Plan 2030で掲げた脱炭素社会、資源循環社会、自然共生社会の実現に向け、環境負荷の低減に資する各種取り組みを実施すること

a.主な取り組み事項（戦略）

GHG排出量削減

　水使用量の削減

　資源循環への取り組み

　省エネルギー化、再生可能エネルギー活用

　生物多様性への配慮

　サプライチェーンにおける環境配慮 など

b.リスクと機会

　リスク

GHG排出量削減や資源循環などの各種環境課題への対応遅れによる競争優位性の低下

　機会

GHG排出量削減などの環境配慮による、新規受注や既存顧客からの継続受注

　資源、水・エネルギー等の有効利用によるコスト削減の実現

c.KGI（指標と目標）

④人権の尊重

　自社のみならずサプライチェーン全体において、差別、強制労働、ハラスメント等の人権侵害が行われていないことを確認し防止に努めること

a.主な取り組み事項（戦略）

　人権デューデリジェンスの実施

　サプライチェーンにおける人権配慮 など

b.リスクと機会

　リスク

　人権上の争議・抗議に起因するレピュテーション、売上高の低下

　機会

　サプライチェーン全体での人権配慮による、安定調達の強化

c.KGI（指標と目標）

⑤従業員の尊重

　安全と健康、ダイバーシティに配慮した働きがいのある職場環境を整えることに加え、新たな価値創造につながる挑戦を続ける人材を確保・育成し、競争力の維持・向上につなげること

a.主な取り組み事項（戦略）

　労働安全衛生の確保

　働きがいのある職場環境の整備

DEI（ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン）の推進

　企業競争力向上に寄与する人材の確保と育成 など

b.リスクと機会

　リスク

　人材の属性やスキルの偏りによる画一的な発想と新たな事業機会の損失

　柔軟な働き方への対応遅れによる、人材の流出および定着率の低下

　機会

　多様な価値観の共創による新機軸・イノベーションを生み出す企業風土の醸成、優秀な人材確保

　個性を認め合い、成長できる職場環境の整備による、従業員の働きがいの向上

c.KGI（指標と目標）

　対象：東洋製罐グループホールディングス㈱、東洋製罐㈱、東洋鋼鈑㈱、東罐興業㈱、日本クロージャー㈱、東洋ガラス㈱、メビウスパッケージング㈱

⑥コンプライアンスの徹底

　法令や企業倫理、規範を遵守することに加え、腐敗や反競争的行為の防止に向けた取り組みを行うこと

a.主な取り組み事項（戦略）

　法令遵守についての研修

　企業行動憲章/規準の実践

　腐敗や反競争的行為の防止 など

b.リスクと機会

　リスク

　コンプライアンス違反による事業活動の低迷、社会的信用の失墜、企業価値の毀損

　機会

　健全で安定した事業活動による社会的信用の獲得、企業価値の向上

　透明性の高い経営による中長期投資家からの評価向上と、安定株主の獲得

c.KGI（指標と目標）

　法令や企業倫理、規範の遵守

(3) 気候変動への対応（TCFD提言への取り組み）

　当社グループは、持続可能な社会の実現に貢献するため、2030年の定量的、定性的な経営目標である「中長期経営目標2030」を設定し、2050年カーボンニュートラルの実現を目指した活動を推進しています。また、2021年７月には「気候関連財務情報開示タスクフォース」（以下、「TCFD」）の提言に賛同を表明しており、本項目ではTCFDの推奨する情報開示フレームワークに沿ったシナリオ分析と戦略、指標と目標について紹介します。

①ガバナンスおよびリスク管理

　東洋製罐グループは、グループ全体の環境活動を統括するグループサステナビリティ委員会を設置しており、同委員会はグループリスク・コンプライアンス委員会とともに重要委員会の１つとして位置づけられています。

　グループサステナビリティ委員会は、委員長である当社社長および当社常勤取締役、機能統轄責任者、綜合研究所長、主要グループ会社の社長によって構成され、原則として年１回開催されます。本委員会では、サステナビリティ活動に関する計画策定および進捗状況の確認など、サステナビリティ経営推進に関する事項についての協議を行い、目標・計画に対する進捗管理および社会的・国際的情勢や法規制の動向、外部環境の変化を踏まえた見直し、新規施策の検討を実施しています。

　グループサステナビリティ委員会で協議された気候変動に関わる重要な環境リスクについては、グループリスク・コンプライアンス委員会に報告されます。そして、協議された事項に関しては必要に応じて経営戦略会議、経営執行会議に報告され、事業戦略に反映されます。なお、グループサステナビリティ委員会の活動内容は、委員会後遅滞なく取締役会に報告され、監督を受ける体制となっています。

　また、2021年度より当社取締役（社外取締役を除く）を対象とする業績連動型株式報酬制度を導入しました。株式報酬額の算出基準の一部に、サステナビリティ活動目標の進捗をはじめとしたESG活動の取り組み状況等を総合的に勘案して決定するサステナブル指標を用いており、気候変動を含むサステナビリティへの対応をさらに強化していきます。

②戦略

a.気候変動シナリオの選択

IEA（国際エネルギー機関）が公表している気候変動シナリオを参照し、1.5℃および２℃、４℃の各シナリオを選択しました。気候変動の影響は中長期の期間をかけて顕在化する性質のものであるとの認識により、2030年を時間軸として気候変動の影響を分析しています。

b.シナリオ分析のプロセス

（ⅰ）重要リスク・機会の特定

・当社事業におけるリスクと機会の情報を収集

・政策や市場などの観点から、自社で発生し得る脱炭素社会への移行にともなうリスク・機会と気候変動に起因する物理的リスク・機会を特定

・特定したリスクと機会が自社事業に与える影響を考察し、特に大きな影響を与えうる重要リスク・機会を絞り込み

（ⅱ）将来予測データの収集

・重要リスク・機会に関する信頼度の高い外部の将来予測データを収集

・将来予測データをシナリオごとに整理し、将来起こりうる世界観について社内関係者と検討

（ⅲ）事業影響の試算

・収集した将来予測データと自社内の数値を用い、重要度の高いリスクと機会によってもたらされる事業インパクトをシナリオごとに定量評価

（ⅳ）対応策の検討

・事業影響の特に大きい気候変動リスク・機会への対応方法を検討

・必要に応じ、追加取り組みの推進体制を整備

c.シナリオ分析結果

　当社グループの国内における包装容器事業、鋼板関連事業、機能材料関連事業について、主な気候変動リスク・機会を外部情報に基づいて整理し、それぞれのリスク・機会に関する将来予測データを収集しました。これに基づき、脱炭素社会への移行にともなうリスク・機会と気候変動に起因する物理的リスク・機会を検討し、当社グループ事業に2030年までに影響を与えうる重要なリスクと機会を特定しています。

　分析の結果、気候変動政策が導入される1.5℃および２℃シナリオにおいて、温室効果ガス（以下、「GHG（Green House Gas）」）排出への炭素税賦課により操業コストが上昇するリスクなどを特定しました。

　一方で、「Eco Action Plan 2030」で設定したGHG排出量削減などの目標を達成することで、気候変動の影響を一定程度軽減できることも確認しました。また、気候変動にともなう機会として、鋼板関連事業領域におけるEV・PHEV用途の電池部材に関する需要増加が大きく貢献する可能性があることを確認しました。

　当社は、気候変動のリスク低減と機会拡大を積極的に経営判断に取り込むための対応策として、2022年度よりインターナルカーボンプライシング制度（ICP）を導入しました。設備投資にともなうCO₂排出量に対して社内炭素価格を基に費用換算し、当社グループが投資判断を行う際の参考にするなど、気候変動への対応を意識した事業運営の強化に取り組んでいきます。

　今後は、シナリオ分析の対象範囲を拡大し、海外も含めたエンジニアリング事業等の影響評価を行うことで、グループの全事業領域に関するシナリオ分析を完了する予定です。

d.シナリオ分析結果一覧

　シナリオ分析結果一覧の詳細につきましては、当社ホームページをご参照ください。

　気候変動への取り組み（TCFD提言への対応）

（URL：https://www.tskg-hd.com/csr/environment/climate_change/）

③指標及び目標

　当社グループは、2050年までの長期目標として、CO₂排出量を大幅に削減し、カーボンニュートラルの実現を目指しており、「Eco Action Plan 2030」において、2030年でのCO₂排出量の削減目標を以下のとおり定めています。これらの目標は、国際的なイニシアチブであるSBT（Science Based Targets）の新基準「1.5℃目標」の認定を取得しています。

Eco Action Plan 2030主要目標

　脱炭素社会

2050年カーボンニュートラルの実現に向けて

　事業活動でのCO₂排出量　（Scope１・２）50%削減 ※2019年度比

　サプライチェーンでのCO₂排出量　（Scope３）30%削減 ※2019年度比

　資源循環社会

　枯渇性資源の使用量30%削減　※2013年度比

　プラスチック製品の化石資源の使用量40%削減　※2013年度比

　自然共生社会

　事業活動での水使用量30%削減　※2013年度比

　事業活動でのCO₂排出量の推移（Scope１、２）

(4) 人的資本

 ①戦略

　イ.人材育成方針

（グループの経営戦略・組織戦略）

　当社グループは、「既存事業領域を維持しながら、グループのリソースを最大限活用して新規事業領域での収益を拡大すること」を経営戦略の基本としています。この戦略を実現するため、2013年にホールディングス体制に移行し、戦略部門の設置と拡充、オペレーション業務の集約・統合、ガバナンス体制の構築を行ってきました。2021年にはグループ長期経営ビジョンを策定し、社員への浸透活動を進めています。

（求める人材像）

　上記の経営戦略・組織戦略を実現するために必要となる人材像は、以下の３つに大別されます。

a．既存事業のオペレーションを高いレベルで（品質・コスト・納期＋ESGの視点で）維持・継続できる人材

b．既存事業のオペレーションを熟知しつつ、グループ全体最適の視点で新たな仕組みを構築できる人材

c．グループのリソースを活用して新たな製品・技術・事業を生み出せる人材

aの人材を確保したうえで、b・cの人材（”グループ人材”）をいかに増やすかが課題です。

（人事戦略）

　上記の人材を育成するための人事戦略を以下のように整理しています。

a．グループ人事ポリシーに基づく人材マネジメントを推進することにより、働きがい（エンゲージメント）と生産性の向上を図る

b．製造部門の人材確保のための環境整備

c．主要なグループ会社の大卒定期採用について、グループ一括採用を継続し、採用競争力の強化とグループ意識の向上を図る

d．会社の枠を超えた協働、人材交流によりグループ意識の向上と新たな視点の醸成を促進する

e．多様な知見を持つ人材をキャリア採用で積極的に獲得する

（KPI）

　人事戦略実現のためのKPIを以下のように整理しています。

「エンゲージメント」、「総合健康リスク」、「成長できる職場」のスコアは、株式会社保健同人フロンティアが提供する「HoPEサーベイ」を使って測定しています。「エンゲージメント」は、「組織への愛着」「役割の遂行（意思・意欲）」「仕事に対する向上心」の３つの観点から測定しています。

　グループ各社の「１人あたりEBITDA」と「エンゲージメント」等の多くのKPIの間には相関関係が見られることから、グループ人事ポリシーに基づく取り組みを継続し、それぞれのKPIを改善することで、KGIである「１人あたりEBITDA」の改善につなげていく方針です。

　特に重要性の高い課題は以下の４点です。

a．製造部門のエンゲージメント向上

　グループ長期経営ビジョンを設定している2050年に向けて、国内の18歳人口が大きく減少する一方で、大学等への進学率が上昇するため、高校を卒業して社会人として働き始める若者の人数が現在よりも大幅に減少すると見込まれます。そうした状況下でグループの事業を継続するためには、製造部門で働く社員のエンゲージメント向上による離職率低減と採用競争力強化が重要です。エンゲージメントは長時間労働や身体負担との相関関係が強いことから、交替シフトの見直しを含めた長時間労働の解消や、省力化投資による身体負担の軽減に取り組みます。

b．30代社員のエンゲージメント向上

　社員のエンゲージメントを年代別に分析すると、30代が他の年代に比べて低い傾向にあります。20代に比べ、心理的な仕事の負担（量）が増える一方で、上司・同僚による支援が減少し、成長実感が下がることが大きな要因と考えられます。対策として、30代社員と上司を対象としたキャリア研修を実施し、会社および上司によるキャリア形成支援を充実させるべく検討を進めています。グループ内の公募制やキャリア自己申告の拡充も検討中です。

c．女性管理職比率向上＆男女賃金格差の解消

　当社の女性管理職比率は6.9％ですが、主要なグループ会社11社の女性管理職比率は過去の取り組みの差もあり、0.8～12.5％となっており、当社を含めたグループ12社の平均では3.5％となっています。（2030年度の目標値：当社14％、グループ12社平均6％）

　同様に、当社の男女賃金格差は99.4％ですが、主要なグループ会社13社の男女賃金格差は55.9～96.1％となっており、当社を含めたグループ14社平均では66.9％となっています。（2030年度の目標値：グループ14社平均80％）

　正社員の賃金項目別男女賃金格差を見ると、基本給の格差は管理職、非管理職ともに91～92％ですが、家族・住宅手当や時間外・交替手当の格差が大きいため、賃金項目合計の格差が広がっています。また、女性管理職比率が低いため、管理職・非管理職別に見た男女賃金格差よりも、正社員合計の格差が広がっています。

　今後の改善に向け、家族・住宅手当の支給要件の見直しや、男性社員の長時間労働是正、女性正社員の採用増・定着率向上と上位役職・等級への登用（内部昇進者のキャリア開発拡充と、役職者の中途採用）による男女賃金格差の解消を継続的に進めていく方針です。

　正社員の賃金項目別男女賃金格差（主要なグループ会社14社計）

（注）１．2023年３月給与（単月）で集計した数字です。

２．基本給は、役割給・職能給・年齢給・資格給・役職手当・役付手当・資格手当・勤務手当等を指します。

３．家族・住宅手当は、家族(扶養)手当・住宅手当・単身赴任手当・都市手当・寒冷地(燃料)手当等を指します。

４．時間外・交替手当は、早出残業手当・深夜時間手当・休日出勤手当・60H超手当・夜勤手当・遅出手当・交替勤務手当・時差勤務手当等を指します。管理職の時間外・交替手当は、深夜時間手当を指します。

d．グループ意識およびグループ内人材流動化比率の向上

　グループの経営戦略実現には、社員のグループ意識を高め、人材流動化を進めることが必要です。このような趣旨から、KPIに、「グループの理念・ビジョンの浸透度」、「中核人材のグループ他社経験比率」を設定しています。中核人材は、主要なグループ会社において選抜された将来のリーダー候補を指します。2021年に策定したグループ長期経営ビジョンの浸透を図るとともに、グループ横断の職種別要員計画等を整備することにより、人材流動化比率を高めていきます。

　ロ.社内環境整備方針

　当社グループは、2018年にグループ人事ポリシーを策定し、「次世代経営人材育成研修」（部長層対象）および「TSGBC（東洋製罐グループビジネスカレッジ）」（課長層対象）の実施、人事制度の共通化、ITインフラ（タレントマネジメントシステム、ストレスチェックシステム等）の整備を進めてきました。2021年入社からは、優秀な人材の確保と、グループを牽引するリーダーの育成を目的として、主要なグループ会社の大卒定期採用を、グループ一括採用に切り替えています。

　今後は人材育成方針に則り、交替シフトの見直しや省力化投資、年代別キャリア研修の実施、公募制やキャリア自己申告の拡充、家族・住宅手当の支給要件見直し、職種別要員計画の作成等を進めていきます。

 ②指標及び目標

（注）１．連結EBITDAを連結従業員数で除して計算しています。

２．(株)保健同人フロンティアが提供する「HoPEサーベイ」を使って測定しています。また、「成長できる職場」は社員が自身のキャリアアップと成長がイメージでき、自律的・主体的に関わることができる職場か否かを測定する指標です。

３．当社グループの理念・ビジョン浸透度を「理解している」「ある程度理解している」と回答した社員の割合です。2023年度の実績から開示を予定しています。

４．2022年４月～2023年３月の期間における100人・月当たりの平均発生人数を、管理職を除いて算出しています。

５．グループ７社は、当社を含む主要なグループ会社７社(当社、東洋製罐(株)、東洋鋼鈑(株)、東罐興業(株)、日本クロージャー(株)、メビウスパッケージング(株)、東洋ガラス(株))を指します。