当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1) 経営方針・経営戦略等

　当社グループは、国内航空輸送網の拠点である羽田空港における旅客ターミナル等を建設、管理・運営する企業として、「公共性と企業性の調和」を経営の基本理念としております。

　この基本理念の下、今後とも、旅客ターミナルにおける絶対安全の確立、お客様本位の旅客ターミナル運営、安定的かつ効率的な旅客ターミナル運営に努めることにより確実に社会的責任を果たしてまいります。

　また、グループ全体の継続的な企業価値の向上を図るため、戦略的かつ適切な投資の実行及び投資管理によるさらなる旅客ターミナルの利便性、快適性及び機能性の向上や顧客ニーズの高度化・多様化に的確に対応するとともに、航空会社、空港利用者、取引先、株主等関係者への適切な還元を心がけることを経営の基本方針としております。

　経営戦略では、サステナビリティを戦略推進の中核と位置づけ、「サステナビリティ基本方針」のもと、持続可能な社会の実現及び持続的な当社グループの成長を追求します。

(2) 経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等

　当社グループは、2022年度から2025年度に係る中期経営計画において、以下の目標指標を定めております。

［連結当期純利益］

　計画最終年度の2025年度において、2021年3月の増資による希薄化を考慮し、1株当たり利益で、前中計の2020年度目標を上回る収益力を確保する。

［コスト削減策］

　コロナ禍におけるターミナル運営の抜本的な見直し等によりコストのリバウンドを抑制し、効率性・生産性向上の目標として、前中計の2020年度営業利益目標250億円の1割相当をコスト削減により創出する。

［ROA（EBITDA）］

　旅客ターミナルや駐車場を保有し、施設整備をしながら事業展開する特性を踏まえ、引き続きSKYTRAX TOP10空港の最新の平均値を参考値としつつ、前中計を上回ることを設定。

［自己資本比率］

　コロナ禍で低下したが、引き続き、格付（A+）の維持と財務基盤の早期安定化を図ることとして、40％以上の回復を目指す。

［配当性向］

　株主に対する利益還元を重要課題と位置付け、大規模投資等を考慮し内部留保を確保すると同時に安定した配当を継続することを基本方針として、自己資本の蓄積と経営成績に基づく株主還元を重視する観点から「配当性向」を指標とし、配当性向30％以上を目途とする。

［SKYTRAX評価順位］

World's Best Airports TOP3を獲得するとともに、より一層の高品質・高効率なオペレーションを目指す。

　各指標及び目標値は以下のとおりです。

※ 現中期経営計画では、2025年度に旅客数がコロナ前の計画水準に回復することを前提に、親会社株主に帰属する当期純利益 [160億円以上] を目標収支としておりました。

　今般、旅客数回復状況等の外部環境の変化や、2025年度を予定していた第１ターミナル北側サテライト新設工事竣工時期の変更等を踏まえ、目標を見直しました。

　旅客数予想を国内線・国際線ともに下方修正したことに加え、物価高騰に伴う人件費や各種費用の増加は、大きな減益要因となります。一方で、好調な商品売上高をはじめ、商業エリアのリニューアルや事務室誘致により、家賃収入などでも増収を図り、目標収支を営業利益で40億円、当期純利益でも40億円、増額修正しました。

　これに伴い、連結当期純利益の2025年度目標値を、計画策定時の[160億円以上]から[200億円以上]に変更しております。

(3) 経営環境・対処すべき課題等

　羽田空港におきましては、首都圏空港の機能強化として2020年３月に国際線の発着枠が約1.4倍に拡大され、当社グループでは発着枠拡大に対応する施設整備を実施しました。新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受け、航空需要は著しく減退しましたが、当連結会計年度は水際対策の撤廃により国際線旅客数が回復し、インバウンド需要の好調により当社業績は過去最高益を更新しました。当連結会計年度末において、羽田空港国際線では中国方面や欧州方面などで未就航路線がありますが、今後も発着枠拡大後の水準に向けて発着便数は段階的に増加する見込みです。

　一方で、旅客数の急激な回復に伴い、航空業界全体で人手不足の問題が顕在化しました。当社グループでは、国や航空会社などと協力した保安検査等の混雑緩和や、直営店舗の営業正常化に取り組んでまいりました。また、物価と賃金の上昇によりターミナル運営コストが増加しているほか、為替の円安進行は収益と費用の両面で業績に影響を及ぼしています。

　このような中、当社グループは中期経営計画「To Be a World Best Airport 2025～人にも環境にもやさしい先進的空港2030に向けて～」において、2025年度の収益目標を達成するべく、サステナビリティを戦略推進の中核とし、空港事業の成長、再成長土台の確立、収益基盤の拡大、経営基盤の強化に取り組んでおります。

　サステナビリティについては、サステナビリティ中期計画に基づき、マテリアリティごとにKPI（重要業績評価指標）及び目標を設定し、進捗を管理してマテリアリティの解決に向け全社横断的に取り組んでおります。今般新たに、自然関連の取り組みについて、本年５月にTNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）提言に基づく情報開示を行いました。今後もサステナビリティ経営の高度化と具体的な対策に取り組んでまいります。

　ターミナル運営においては、人手不足や物価上昇等の課題に対し、高品質と利益向上の両立を果たすべく、ロボット等の技術活用やオペレーションの見直しを継続して維持管理コストの増加を抑制しながら、事務室誘致を進め賃料等の増収を図ります。また、2030年の訪日外客数6,000万人の政府目標に向け、空港インフラとしての機能強化を推進します。その一環として、将来の航空需要の拡大への対応や旅客利便性のさらなる向上を見据え、第２ターミナル北側サテライト－本館接続工事、第１ターミナル北側サテライト建設工事を着実に推進します。新設する第１ターミナル北側サテライトは、木造・鉄骨ハイブリッド構造及び木質化を採用し、建物のライフサイクル全体を通じた環境負荷の低減を図るとともに、空港脱炭素化の推進に寄与すべくZEB Orientedの認証取得を目指します。（ZEBはNet Zero Energy Buildingの略称で、ZEB orientedは快適なターミナル施設の環境を実現しながら、年間の一次エネルギー消費量を30％以上低減する建物）

　営業面では、円安やインバウンドの増加により免税店売上が好調ですが、今後は為替等の市況の変化により購買単価が低下する可能性があります。引き続き、免税エリアの店舗リニューアルや買上率向上に向けた施策を進めるほか、第３ターミナルに比べて免税店舗面積が比較的小さい第２ターミナル国際線では、事前予約販売やヴァーチャルブティックでの取扱商品の拡充に取り組みます。また、総合免税店の混雑解消や店舗・倉庫業務の効率化に向けて、RFIDの導入や倉庫業務の自動化を推進します。さらに、消費動向の変容に対応すべく、羽田空港公式アプリに導入した「HANEDAポイント」等により、One to Oneマーケティングを強化し、顧客ニーズの発掘に取り組みます。

　さらに、旅客に依存しない収益の獲得に向けて、EC事業では直営ECサイトの新基幹システム開発等の環境整備を実施してまいりました。本年５月には国内向けECサイト「HANEDA Shopping」をリニューアルし、収益拡大に努めております。加えて、羽田の価値・ネットワークや空港運営ノウハウを活用して収益向上を図るほか、新しい事業の研究・開拓を目指します。

　これらを支える経営基盤として、さらなる航空需要の拡大に対応するため、引き続き人員の充足に努め、待遇改善や人財の多様性確保に取り組んでおります。また、インナーブランディング活動“プラスワンプロモーション”を通じて、自ら考え挑戦する企業風土を構築してまいります。DX分野では、事業変革を進める「攻めのDX」戦略と、既存業務を効率化する「守りのDX」戦略に取り組んでいます。「攻めのDX」では、羽田空港内のあらゆる情報を集約してデータベース化し利活用することで、空港内の機能およびサービスの高度化や、データドリブン経営の実現を目指します。「守りのDX」では、基幹業務システムの最適化を図るとともに、デジタル活用を前提とした業務プロセスへ見直すことで、生産性の向上に取り組んでいます。

　今後も当社グループは、空港法に基づく羽田空港の旅客ターミナルを建設、管理・運営する空港機能施設事業者としての責務を果たすべく、国土交通省や航空会社をはじめとする関係者と連携し、コロナ禍での学びを活かしつつ、需要の拡大にグループ一丸となって対応してまいります。また、東証が上場企業に対して要請する資本コストや株価を意識した経営の実現に向けて、中期経営計画の目標達成を目指すとともに、資本収益性の向上に取り組んでまいります。そして、利便性・快適性及び機能性の向上を目指し、顧客第一主義と絶対安全の確立に努め、絶え間ない羽田空港の価値創造と航空輸送の発展に貢献することにより、企業価値の向上を図ってまいります。