当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、次のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1) 経営方針

当社グループの一貫した基本方針は、「モノづくりに根ざした確かな技術と徹底した品質管理に基づく高品質な製品・設備を提供すること。」であります。

当社グループは、これまで培ってきた技術、経験、ノウハウを活用し、絶え間ない新製品、新技術の開発、改良により、エンジニアリング、化学工業機械等の分野において、新しい時代のニーズに応えるとともに、既存の製品・技術にとらわれない新しい事業分野にも積極的にチャレンジし、顧客のあらゆる要望に応える製品、技術、サービスの提供を目指してまいります。

(2) 経営戦略等

　当社グループは、2021年11月に「三菱化工機グループ2050経営ビジョン」（以下「経営ビジョン」）を策定し公表いたしました。2050年を最終到達年として、2035年の当社創立100周年を踏まえた長期ビジョンであり、 SDGsへの取組みも含め、2035年には当社の既存技術・製品からなる事業と、それをさらに深化させた事業に加え、新しい分野の事業を合わせて事業規模を1,000億円に拡大していくものであります。

2050年までに、５つの社会課題「CO2・気候変動」「資源循環」「水・食料」「自然災害」「労働力不足」の解決に貢献する企業グループを目指し、全社目標に「持続可能な発展に挑戦し、快適な社会を実現する」を掲げ、以下の４つの事業領域を展開することといたしました。

①持続可能な循環型社会推進事業

②水素を核としたクリーンエネルギー事業

③デジタルを活用した省力・省エネ事業

④水・食・自然災害等の課題解決に向けた次世代技術開発事業

　当社グループは、2022年度から３ヶ年の中期経営計画を策定しております。本中期経営計画は、経営ビジョン実現に向けた成長の足固め期間と位置付け、① 新たな事業ポートフォリオの確立、② 経営基盤の確立の２つを骨子としております。

①　新たな事業ポートフォリオの確立では

1)　新規事業の創出

2)　既存事業の再構築および収益性の改善

を実施し、新規事業領域への経営資源創出のため、各事業の選択と集中を進め、新たな獲得事業や既存事業の深化に対して経営資源をシフトしてまいります。

②　経営基盤の確立では

1)　モノづくり戦略の確立

2)　グループ経営の推進

3)　企業価値の向上

に注力してまいります。戦略的事業領域に対応する製品開発の推進、グループ連携強化による連結業績の向上・人的リソースの活用、非財務情報の開示強化や資本政策の強化といった社会・資本市場からの要請に対応していくことで経営基盤の確立をはかってまいります。

(3) 経営環境

(エンジニアリング事業)

　プラント事業においては、前連結会計年度に引き続き化学関連プラントの需要が堅調に推移しました。材料・資材の価格の高止まり傾向は継続中であり、労働時間規制などの2024年問題も顕在化しつつあり、プラントコストは増大傾向にあります。

水素関連においては、カーボンニュートラルに関する案件が増加するとともに、クリーンエネルギーでは、製鉄プロセスにおける大型案件など、水素の利活用・ＣＯ２排出削減の社会的要請が強まっております。水素関連市場の立ち上がりは依然として途上ですが、脱炭素化の加速により、水素のブルー及びグリーン化を求める動きが加速しております。

　環境事業においては、PPP/PFI等の発注形態である大型案件が増加しております。主力の下水処理分野における需要は、更新工事を基に需要は継続、昨年同様ほぼ横ばいの状況が続きました。一方で、バイオガス関連では脱炭素化の加速により、民間でのバイオガス利用市場に活発な動きがみられました。

（単体機械事業）

各種産業機械においては、化学・ファインケミカル、医薬、エネルギー・発電の分野で国内生産増強、老朽化設備の更新需要が堅調に推移しております。また、脱炭素化、生産効率向上を目的とした設備投資の検討が具体化しております。

主力の油清浄機においては、主要顧客である好調な造船業界及び海運業界向けの販売が堅調に推移しておりますが、燃料のクリーンエネルギー化が加速しており、その対応が求められております。

NOx(窒素酸化物)規制においては、NOx３次規制に対応する船舶向けＥＧＲエンジンの需要が増加するなど、欧州及び米国の規制海域（ECA）を航行する船舶向けの環境規制対応機器の販売が堅調に推移いたしました。

(4) 優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題

　当社が策定した中期経営計画で対処すべき課題は以下の2点であります。

①新たな事業ポートフォリオの確立

1）既存事業の再構築

既存事業見直しの仕組みとして、ROIC（投下資本利益率）を用いた評価ルールの運用を開始いたしました。成長性と収益性の観点から事業を評価し、必要に応じて梃入れ・撤退を実施し事業の選択と集中を推進するものです。これにより既存事業の事業規模維持と営業利益率の改善をはかります。

2）新規事業の創出

経営ビジョンで定めた4つの戦略的事業領域のうち、循環型社会推進事業、クリーンエネルギー事業を中心に開発を進めております。各事業本部が連携をはかりつつ全社的な活動を通じて、新たな事業領域、戦略的事業領域での社会貢献価値の創出に努めてまいります。

②経営基盤の確立

1）モノづくり戦略の確立

以下の3点を推進することで当社グループのモノづくり戦略を確立してまいります。

・省エネ、脱炭素化、ゼロエミッション工場を推進

・DXを活用したモノづくりの高度化・効率化、生産体制の強化を推進

・モノづくりにより培ったノウハウで戦略的事業領域に対応する製品開発を推進

「モノづくり戦略の確立」の根幹である川崎製作所の建替事業の具体的な検討をより本格的に進めてまいります。

2）グループ経営の推進

当社グループの保有するビジネスチェーン、人的リソースを活用することで機会損失の減少、収益力の向上を目指してまいります。

3）企業価値の向上

統合報告書の発行、TCFD提言に沿った取り組み等、非財務情報の積極的開示を通じてステークホルダーとのエンゲージメントを深めてまいります。

人事施策につきましては多様性の観点を基本とし、適材適所の配置を行うことで、すべての従業員が能力を発揮し活躍できる環境を整備するとともに、当社の持続的成長のための事業環境の変化に対応できる先見性・リーダーシップ・変革意識を備えた人材の採用・育成を通じて、経営人材・専門人材のプールを構築し、当社グループ横断での人材開発・活用を推進してまいります。

財務面では、自己資本比率の適切な水準維持とROE向上のため資本効率を高める施策を実行してまいります。

(5) 経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等

　経営方針・経営戦略、経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標(KPI)等については、中期経営計画において定めている連結売上高、営業利益率及びROEとしております。当社グループでは、利益指標を最重視しており、安定的高収益体制を構築するため営業利益率を、また、資本効率の向上で市場評価を高めることを目的としてROEをそれぞれ収益性の指標として採用しております。

（注）上記KPIについては有価証券報告書提出日現在において予測できる事情等を基礎とした合理的な判断に基づくものであり、その達成を保証するものではありません。