「企業内容等の開示に関する内閣府令の一部を改正する内閣府令」（2023年１月31日内閣府令第11号）による改正後の「企業内容等の開示に関する内閣府令」第二号様式記載上の注意（30-2）の規定を当事業年度に係る有価証券報告書から適用しています。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

（1）経営環境

　様々な社会課題の顕在化やステークホルダーの価値観の変容に伴い、ESG（環境・社会・ガバナンス）を重視した経営や経済価値と社会価値の双方を創出するサステナビリティ経営がより一層求められています。当社グループも、持続的な社会の創造については、責任をもって取り組んでいくべきであると考えています。

（2）サステナビリティに関する考え方

　当社グループにとってのサステナビリティとは、事業を通して社会課題の解決に寄与することであり、当社グループの持続的な成長が、社会の持続的な発展に貢献できるような世界を目指すことです。その実現に向けて、顧客、取引先、従業員、株主はもちろん、環境や社会とのエンゲージメントも非常に重要であると考え、2000年の創業以来、あらゆるステークホルダーとのエンゲージメントを大切に、サステナビリティを重視した経営を実践しております。

　その実践に際しては、「１　経営方針、経営環境及び対処すべき課題等（2）経営の基本方針」にも記載のとおり、「人的資本を最重要視し、人的資本及びその他の資本の最大を図ること」を特徴としています。当社のビジネスはソフトビジネスです。人的資本がビジネスを通して財務資本を、技術開発を通して知的資本を、顧客開発を通して社会関係資本を創造、増大させております。だからこそ、人的資本を最重要視して投資を行い、持続的に人的資本やその他の資本を増強し続けることで、サステナビリティを実践してまいります。

（3）具体的な取り組み

　国内外のサステナビリティ開示で広く利用されている「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD：Task Force on Climate-related Financial Disclosures）」の４つの構成要素（ガバナンス、戦略、リスク管理、指標及び目標）に基づき、取り組みを開示いたします。

≪ガバナンス≫

ⅰ基本的な考え方

　当社は、「モチベーションエンジニアリング」によって社会の活性化に貢献する、という創業以来の経営理念を追求する経営哲学のもと、公正で透明性の高い経営に取り組むことを基本的な考えとしております。その実現のため、株主の皆様やお客様をはじめ、取引先、地域社会、従業員等各ステークホルダーと良好な関係を築き、長期的視野の中でグループ企業価値の向上を目指すべく経営活動を推進しております。

　取締役会を経営の基本方針や重要課題並びに法令で定められた重要事項を決定するための最高意思決定機関と位置づけ、原則月１回開催するとともに、事業経営にスピーディーな意思決定と柔軟な組織対応を可能にするため、取締役及び事業責任者等が出席する経営会議を原則月２回開催しております。加えて、業務執行に関する監視、コンプライアンスや社内規程の遵守状況、業務活動の適正性かつ有効性を監査するため、監査役が取締役会に出席することで議事内容や手続き等につき逐次確認いたしております。また、内部監査人を置き、内部監査を実施し、監査結果を定期的に代表取締役会長・社長に報告しております。

　ディスクロージャーに関しましては、会社法、金融商品取引法に定められた情報開示はもとより、取引所が定める「上場有価証券の発行者の会社情報の適時開示等に関する規則（適時開示規則）」に基づく情報開示は、上場会社としての当然の責務と考えております。また、株主・機関投資家・個人投資家・顧客等に向けたIR活動も重要な企業責任であるとの認識に立っており、一般に公正妥当と認められた企業会計基準を尊重し、監査法人のアドバイス等を積極的に受け入れ、制度としてのディスクロージャーの他、リスク情報を含めた自発的なディスクロージャーにも重点を置き、透明性、迅速性、継続性を基本として積極的な開示に努めております。

ⅱコーポレート・ガバナンス体制

　当社は、取締役会において、経営の重要な意思決定及び業務執行の監督を行うとともに、監査役会設置会社として、取締役会から独立した監査役及び監査役会により、職務執行状況等の監査を実施しております。継続して公正で透明性の高い経営活動を推進するため、コーポレート・ガバナンス体制の整備・強化に取り組みます。

≪リスク管理≫

①リスクマネジメント体制

　当社は、グループ経営に関するさまざまなリスクを審議するため、主要なリスクの状況について定期的にモニタリング、評価・分析し、グループ各社に必要な指示、監督を行うとともに、その内容を定期的に取締役会に報告する体制を整えています。

②リスクマネジメントプロセス

　以下のプロセスに添い、リスク管理をしております。

STEP１　リスク特定

　業務プロセス全体におけるリスク整理と、各Divisionにおけるリスクの洗い出しを行います。前者では具体的に、当社を取り巻く環境について、顧客行動・選好の変化、政策・法規制の強化、投資家からの要請、新規参入者などの影響範囲を定義しています。後者では具体的に、全社、各Division、各事業において想定されるリスクと機会を洗い出しております。

STEP２　リスク分析

　リスクと機会を影響度・発生可能性の観点から整理しております。

STEP３　リスク評価

　影響度と発生可能性をもとに、定められたリスク基準と比較し、対応の要否を判定しております。

STEP４　リスク対応

　判定したリスクについて、対応を進めております。

≪戦略≫

ⅰサステナビリティ戦略

　当社グループのビジネスはソフトビジネスであり、人的資本が様々な資本の価値創造の源泉であると考えております。人的資本がビジネスを通して財務資本を、技術開発を通して知的資本を、顧客開発を通して社会関係資本を創造、増大させております。だからこそ、人的資本を最重要視して投資を行うことで、持続的に人的資本やその他の資本を増強することを目指して戦略を設計しています。

　このように、サステナビリティの実践に向けて、特に組織・人材戦略を中心に据え、その重要テーマとして、「組織力」と「人材力」を置き、その向上を図っております。具体的には、「組織力」においては、「エンゲージメント・レーティング※1」を、「人材力」においては「階層別役割サーベイスコア※2」を重要指標のひとつとしてモニタリングし、それぞれの向上に向けて採用・育成・制度・風土の４領域をマネジメントしています。

※１　企業と従業員のエンゲージメント（相互理解・相思相愛度合い）を表す指標です。

　独自開発した組織診断サーベイの結果を基に、エンゲージメントスコア（ES）を偏差値として算出しており、ESの結果に応じた11段階のランク付けを「エンゲージメント・レーティング」と定義しています。

※２　個人が各階層において求められる役割をどの程度果たしているかを示す指標です。

　社会人に求められる基礎力「人材要件フレーム」のうち、最も重要であると考える「スタンス」について、周囲からの期待と満足の一致度合いを測る指標です。「スタンス」とは、物事に対する姿勢や組織での役割期待を指します。マネジャー、リーダーなど各階層に求める内容が異なるため、階層ごとにサーベイを実施し、その結果を、エンゲージメント・レーティングと同様、11段階でランク化しております。

ⅱ具体的な戦略と取り組み

a.　人材の多様性の確保を含む人材の採用・育成に関する方針

　当社グループでは、「組織力」と「人材力」の両方を高めるために、多様性確保を含む人材の採用と育成は非常に重要な事項であると考えております。

　採用・育成に関する具体的な取り組み内容は、下記のとおりです。

＜採用＞

　「組織力」と「人材力」の向上に向けて、入社の入口である採用は非常に重要です。私たちは、「会社の10年後を支えるのは採用力である」という考えのもと、自社の採用コンサルティングナレッジを活用しながら採用に向き合っています。

①新卒採用活動

　インターンシップの実施を通して母集団を形成し、その後はエントリーマネジャー※３が学生をサポートすることで、ポテンシャルが高く、志向性や価値観も当社の考え方とフィットしている学生をエンゲージメントの高い状態で採用することができています。

※３　採用プロセスに関わるリクルーターを指します。当社グループと応募者の中間に立って橋渡しをする役割を担い、主な活動としては、当社グループについての情報提供と選考プロセスにおけるサポートを行います。

②エントリーマネジメントサーベイ

　企業と応募者の相思相愛度合いを定量的に可視化できる診断ツール「エントリーマネジメントサーベイ」の結果は、以下のとおりとなりました。すべての法人において「理念戦略」が強みに位置していることから、当社グループの理念に共感した状態での入社が実現できていることがわかります。

　2022年の新卒採用人数147名に対し、2023年は108名の採用を予定しております。また、2024年に関しても、理念に共感した人材を100名以上採用する計画です。

＜育成＞

　事業戦略の遂行には、社員ひとりひとりの成長が欠かせません。当社グループでは、自分自身を一つの株式会社に見立て、自立的に自らのキャリアを形成していく「アイカンパニー」を育むことを重要視しています。そのため、個人の成果創出に必要な要件を「人材要件フレーム」として体系化し、当社グループのサービスである様々な研修を中心に、多くの成長機会を提供しております。

①経営人材育成施策

　事業の拡大・成長において、組織を牽引する経営人材の育成は不可欠です。当社グループの経営人材には、「商品/労働/資本市場の３市場に適応できること」「グループ全体の視界で考えられること」を求めていますが、日々の業務では「商品市場への適応」「担当領域の視界」になってしまいがちです。そのため、実業を離れた成長機会として、2021年より、選抜型での育成施策「TOP GUN SELECTION」を実施しています。メンバーから上級管理職まで各層から参加者を選抜し、１年間を通して経営者として持つべき視界や考え方を学ぶプログラムとなっています。

　2022年は、全階層合わせ25名の育成を行いました。参加者からは、「経営に向き合う覚悟と基準の違いに気付いた」「改めて未来を創る当事者でありたいと強く思えた」といった感想が寄せられ、将来の経営人材を育むことができていると考えています。

②リテラシー向上施策

　「人材要件フレーム」におけるリテラシーは、時代に合わせてリスキリングさせる必要があると考えております。昨今においては、組織としての生産性を高め、さらなる事業成長を加速させるために、社員ひとりひとりのITリテラシーの向上が不可欠です。そのため、2021年より個人開発Divisionで提供している従業員向けITリテラシー向上施策を当社グループ内でも展開し、個人のリスキリングに取り組んでいます。

　結果として、個人のIT知識やIT操作の習熟度を測るサーベイ「DX Survey Basic」の結果において、2022年の当社グループ平均は123.3ポイント（2021年は98.9ポイント）となり、2022年の目標110ポイントを上回る結果となりました。

b.　社内環境整備に関する方針

　当社グループでは、「組織力」と「人材力」の両方を高めるために、人事制度と組織風土の整備は非常に重要な事項であると考えております。

　人事制度・組織風土に関する具体的な取り組み内容は、以下のとおりです。

＜人事制度＞

①キャリア形成をサポートする制度

　当社グループは、従業員エンゲージメント向上に向けて、会社のビジョンと従業員個人のビジョンとの接続を重視しております。会社に所属する中で、個人のキャリアの歩み方、成長方針、そして自分のビジョンへの近づき方を明確にすることが、従業員エンゲージメントの向上に寄与すると考えております。

　そのため、下記のとおり、時間軸ごとに会社とのすり合わせ機会を設けています。具体的には、３ヶ月間の目標を明確にする「目標設定・評価」、１年後の目標を明確にする「サーベイフィードバック」、３年後の目標を明確にする「アイカンパニーブランディング制度」を行っています。それぞれの施策は、会社の目指す方向性や会社が個人に求める期待を伝えた上で、個人がやりたいことや成長の方向性を明確にする機会となっております。

②３ヶ月を区切りとした制度設計

　創業以来、当社グループの成長を支えてきたのは、独自の時間観です。成長のためには短いスパンでサイクルを回すことが重要だという考えのもと、「世の中の３ヶ月は当社グループの１年」といった独自の時間観を共有し、３ヶ月ごとに節目を設けております。これにより、社員が高いモチベーションを維持しながら成長し続けられる環境やスピーディーな事業展開を実現しております。

　具体的には、業績管理、目標設定、人事評価、昇降格、賞与の支給、全社総会、休暇（年末年始休暇）など、組織運営上の区切りをすべて３ヶ月単位に揃え、すべて年４回行っています。意図的に時間に区切りを入れることで、日々の時間を濃く過ごすことを意識できる仕組みとなっています。

＜組織風土＞

　風土形成に向けては、「コミュニケーション」を大切にしております。当社グループが成長していくためには、組織の階層・機能の分化を推進しなくてはなりません。しかしながら、組織の分化が進行すると、上下（階層）、左右（機能）の距離感は増大し、経営ボードの考えが伝わらない、部署間の協働が薄れるなど、様々な問題が発生します。よって私たちは、組織成果を極大化するための組織の分化は進めていくと同時に、統合や相互理解をコミュニケーションによって実現するために投資をしています。

①コミュニケーション施策

　経営層から現場、部署同士、又は全社員をつなぐコミュニケーションの機会を様々なタイミングで展開しています。代表的な施策は、「グループ総会」や「社内イントラ」、「DNA BOOK」です。グループ全体としての視界共有を適切なタイミングで行い、共通言語を紡ぎあげることで、全員が共通の目的に対して行動できる状態を実現することを目指しています。

②表彰制度

　事業成長のためには、従業員ひとりひとりが成長意欲を持ち、自身の役割を拡大させていくことが重要だと考えております。そのため、そういった行動を体現している社員の表彰制度を役割ごとに設けています。全社員の前で評価理由やエピソードが書かれた賞状が読み上げられ、受賞者にはスピーチをする機会が与えられます。本人の更なる成長のきっかけになるだけでなく、他社員の成長意欲を強く喚起する場となっています。

≪指標及び目標≫

　前述のとおり、当社グループでは、サステナビリティ戦略において人的資本を最重要視しております。サステナビリティの実践に向けて、人的資本の重要テーマとして、「組織力」と「人材力」を置き、その向上を図っております。具体的には、「組織力」においては、「エンゲージメント・レーティング」を、「人材力」においては「階層別役割サーベイスコア」をモニタリングしております。そして、事業戦略とのバランス度合いを示す生産性（人的資本ROI）も重要指標としております。

　各指標の2022年の実績と2023年の目標は以下のとおりです。

＜人的資本ROI＞

　2022年の実績は下記のとおり、41.1％となりました。

　なお、人的資本ROI＝調整後営業利益÷人的資本コストとして算出しております。

　調整後営業利益は、営業利益から、のれん、使用権資産、固定資産の減損など一時的要因を排除した事業の業績を測る利益指標です。人的資本コストとは、従業員の給与や賞与、法定福利費、福利厚生費、通勤交通費、その他役員報酬等を含んだ費用の合計です。

　当社グループでは、人的資本に対し適切に投資を行い、そのリターンとしての組織成果を高めることが重要であるという考えのもと、投資とリターンのバランスを目指した経営を行ってまいります。

　2023年は、人的資本に対し適切に投資を行い、2022年結果を超える水準を目指してまいります。

＜従業員エンゲージメント＞

　2022年の実績は下記のとおり、グループ会社11社中、10社と多くの法人が最高ランクの「AAA」となりました。この結果から、高い従業員エンゲージメントが当社グループの優位性になっていると考えております。

　なお、各年の実績は、翌年２月実施の組織診断サーベイ結果を基に算出しております。上記は実施年ごとの結果を示しており、2023年実施結果が2022年実績を示しております。

　2023年（2024年２月実施予定）は、全法人において「AAA」を目指してまいります。

＜階層別役割サーベイスコア＞

　2022年実績は下記のとおり、Ａランク以上の割合が全体・管理職ともに50％超となりました。この結果から、一定の人材力は確保できていると考えております。

　2023年は、Ａランク以上の割合を2022年実績以上に高めることで、組織の人材力を高め、事業戦略の推進及び生産性の向上を目指してまいります。

（参考）人的資本に関する指標

　人的資本の重要テーマである「組織力」と「人材力」強化に向けた、採用・育成・制度・風土それぞれの指標は以下のとおりです。