ESG投資の拡大や各国・地域のサステナビリティ関連政策の策定など、世界中でサステナビリティをめぐる動きが加速しています。このようななか、企業は事業活動を通じて、社会が抱える課題にどう対応していくかという姿勢をますます問われるようになっています。エプソンは、これまでも商品・サービスの提供を通じ、さまざまな社会課題の解決に貢献してきました。今後も、パーパスを旗印に、長期的な視点からお客様やパートナーの皆様と「持続可能でこころ豊かな社会」を実現するため、事業成長と社会課題解決に両輪で取り組みます。

（1）サステナビリティ全般

①ガバナンス

　エプソンでは、社長直轄の組織としてサステナビリティ推進室を設置し、その責任者に取締役専務執行役員が任命され、グループ全体のサステナビリティ（社会要請に基づく持続的成長性）活動に関する責任を担っています。また、社長の諮問機関として、本部長、事業部長などの経営層に加え、社外取締役、監査等委員により構成される「サステナビリティ戦略会議」を設置しています。サステナビリティ戦略会議では、社会動向レビューに基づきグループ全体に係るサステナビリティに関する中長期戦略を策定し、活動の実践状況のレビューや重要課題への取り組みなどについて審議しています。

　さらに、サステナビリティ戦略会議の下部組織として、「サステナビリティ推進会議」を設置し、サステナビリティ活動に関する専門事項について協議・検討を行っています。この推進会議は、関係主管部門長により構成され、サステナビリティ戦略会議へ上申および答申します。サステナビリティ推進室はこれら２つの会議体の事務局を担当するとともに、定期的な取締役会への報告を実施し、より効果的なサステナビリティ活動の推進に努めています。

　なお、役員報酬に関しては、より実効的なサステナビリティガバナンスの体制を構築する観点から、マテリアリティに紐づくサステナビリティ重要テーマの指標４項目（脱炭素、サプライチェーン、人権・ダイバーシティ、ガバナンス）を、譲渡制限付株式報酬と連動させています。

■ 推進体制図

②戦略

　エプソンは、SDGs、ISO26000などで示された社会課題やメガトレンドを分析するとともに、社会インパクトにつながる自社の強みを検討し、社会課題解決に向けエプソンが取り組むべき重要度の高い課題である４つのマテリアリティ（「循環型経済の牽引」「産業構造の革新」「生活の質向上」「社会的責任の遂行」）を特定しました。

　社会課題を解決することで事業成長を果たし、事業成長をすることでより多くの社会課題を解決する、この事業成長と社会課題解決を両輪としたサステナビリティ経営で、持続可能でこころ豊かな社会の実現を目指します。

■ エプソンのサステナビリティ経営

■ マテリアリティごとの機会とリスク、取り組みテーマ

　マテリアリティ(サステナビリティ重要テーマ)ごとの機会とリスクを下記のとおり評価し、Epson 25 Renewedの目標達成に取り組んでいます。

③リスク管理

　企業を取り巻く環境が複雑かつ不確実性を増すなか、企業活動に重大な影響を及ぼすリスクに的確に対処することが、経営戦略や事業目的を遂行していくうえでは不可欠です。エプソンは、サステナビリティに関連するリスクを経営上の重大な影響を及ぼすリスクとして位置付け、適切に管理しています。

■リスク管理プロセス

④指標及び目標

■ マテリアリティとサステナビリティ重要テーマ、KPI

　社会課題解決に向けエプソンが取り組むべき重要度の高い課題である４つのマテリアリティへの取り組みを実効性のあるものにするため、12のサステナビリティ重要テーマを設定し、取り組み目標（KPI）を定め、中期活動計画に反映し着実に推進しています。

■ サステナビリティ重要テーマ目標と実績

※１　原油、金属などの枯渇性資源

※２　資源投入量に対する生産系埋立量の比率

※３　2022年度実績数値は2023年８月上旬頃、下記の当社ウェブサイトで開示予定

https://corporate.epson/ja/sustainability/initiatives/materiality.html

※４　商品・サービスが社会のGHG排出量の削減に資する量を定量化したもの

※５　「産業構造の革新」「生活の質向上」マテリアリティの指標と目標は2023年度から適用

※６　エプソン社内プロジェクトの効果ベースで換算

※７　データをアルゴリズム変換し価値提供を行うビジネスモデル

※８　Sustainalytics：Low、FTSE：４点以上、東洋経済新報社「CSR企業ランキング」トップ50以上

※９　調査依頼サプライヤーに対する回答提出サプライヤーの率

※10　高いワークエンゲージメントを実現できている状態を目指すための変更

※11　目標値管理は回答者10名以上の職場を対象

※12　重大なコンプライアンス違反事案：適時開示事由に該当するような違反事案

※13　対象：当社および国内・海外子会社

（2）気候変動（TCFD）

　気候変動が社会に与える影響は大きく、エプソンとしても取り組むべき重要な社会課題だと捉えています。パリ協定の目指す脱炭素社会（世界の平均気温上昇を産業革命以前に比べて２℃より十分低く保ち、1.5℃に抑える努力をする）の実現に向け、エプソンは2030年に「1.5℃シナリオに沿った総排出量削減」の目標達成を目指しています。また、「Epson 25 Renewed」の公表に合わせ「環境ビジョン2050」を改定し、その目標として掲げる2050年の「カーボンマイナス」「地下資源（※14）消費ゼロ」に向け、脱炭素と資源循環に取り組むとともに、環境負荷低減を実現する商品・サービスの提供、環境技術の開発を推進しています。

　エプソンは2019年10月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明して以降、株主・投資家をはじめとする幅広いステークホルダーとの良好なコミュニケーションがとれるように、TCFDのフレームワークに基づき、情報開示（ガバナンス・戦略・リスク管理・指標と目標）を進めています。2021年には財務影響度をエプソンとして初めて定量的に開示することにしました。さらに、2022年はTCFD提言の改訂を受けて、GHG排出量の削減を目的とした具体的な取り組み実績などの開示強化を行いました。2023年は気候関連のリスク・機会に対する取り組みのハイライトや具体的成果に関する定性・定量情報の充実化を行いました。

※14　原油、金属などの枯渇性資源

■ シナリオ分析の結果

TCFDのフレームワークに基づいて、シナリオ分析を実施し、気候関連リスク・機会がエプソンの戦略に与える財務影響度を定量的に評価しました。その結果、脱炭素社会へ急速に進んだ1.5℃シナリオの場合、市場の変化・政策・法規制による操業コスト増加の移行リスクはあるものの、インクジェット技術・紙再生技術に基づく商品・サービスの強化により財務影響へのインパクトは限定的と予想しています。

　エプソンは、2021-30年までの10年間で約1,000億円（2021-25年は約250億円、2026-30年は約750億円）を投入し、脱炭素・資源循環・環境技術開発への取り組みを加速します。また、気候関連リスクへの解決は、私たちが設定したマテリアリティである「循環型経済の牽引」「産業構造の革新」に合致し、エプソンの強みである低環境負荷（消費電力・廃棄物など）の商品・サービスで、事業拡大の機会につながります。この機会の拡大は、お客様のもとでの環境負荷低減や気候変動の抑制に貢献するものです。

　こうした評価結果から、エプソンは社会にとっても自社にとっても合理的であるパリ協定の目指す脱炭素社会の実現に向け、認識したリスクに対処しながら、機会を最大化するための取り組みを継続的に進めています。

　なお、世界が現状を上回る対策をとらずに温暖化が進んだ４℃シナリオの場合でも、異常気象にともなう災害の激甚化による国内外の拠点に対する物理リスクの影響は、小さいことが確認されています。

①ガバナンス

　気候変動に係る重要事項は、社長の諮問機関としてグループ全体のサステナビリティ活動の中長期戦略を策定・実践状況のレビューを行う「サステナビリティ戦略会議」で議論のうえ、定期的に（年に１回以上）取締役会に報告することで、取締役会の監督が適切に図られる体制をとっています。

　また、気候関連問題に対する最高責任と権限を有する代表取締役社長は、サステナビリティ推進室長（取締役専務執行役員）を気候関連問題の責任者に任命し、サステナビリティ推進室長は、TCFDを含む気候変動に関する取り組みを管理・推進しています。

　なお、推進体制については「（1)サステナビリティ全般　①ガバナンス」の推進体制図と同様です。

②戦略

　エプソンは、「循環型経済の牽引」「産業構造の革新」をマテリアリティとして設定しています。これを達成するために、エプソンの技術の源泉である「省・小・精の技術」を基盤に、イノベーションを起こし、さらなる温室効果ガス（GHG）排出量削減に取り組んでいます。さらに、気候変動に対するレジリエンスの強化を図るため、「環境ビジョン2050」の実現に向け、環境戦略定例会および下部組織の分科会にて活動を推進し、2022年度は以下の取り組みを中心に活動の実践状況のレビューや各種経営会議への審議・報告を行いました。

■ 気候関連のリスク・機会に関するシナリオ分析

　エプソンは、気候関連のリスク・機会の重要性評価に向け、「移行リスク」「物理リスク」「機会」の区分でシナリオ特定と評価を実施し、７つの評価項目を選定しました。気候変動に関する政府間パネル（IPCC）と国際エネルギー機関（IEA）が提示する気温上昇1.5℃に相当するシナリオと社内外の情報に基づき、事業インパクトと財務影響度を評価しました。

■ 1.5℃シナリオにおける気候関連リスク・機会

　シナリオ分析に基づいた気候関連リスク・機会の評価結果は以下のとおりです。

　顕在時期　　短期：10年以内　中期：10年～50年　　 長期：50年超

　財務影響度　小：10億円以内　中：10億円～100億円　大：100億円超

　エプソンは、脱炭素、資源循環、環境技術開発、お客様のもとでの環境負荷低減に向けた取り組みを進めています。2022年度の取り組み実績は以下のとおりです。

※15　財務影響度 小:10億円以内

※16　国内拠点で長期的洪水リスク（21世紀末）を有する主要拠点

※17　Epson 25 Renewed 発表時の2020年度予想と2022年度実績との比較

③リスク管理

　企業を取り巻く環境が複雑かつ不確実性を増すなか、企業活動に重大な影響を及ぼすリスクに的確に対処することが、経営戦略や事業目的を遂行していくうえでは不可欠です。エプソンは、気候関連問題を経営上の重大な影響を及ぼすリスクとして位置付け、適切に管理しています。

■ 気候関連リスクの識別・評価・管理プロセス

④指標及び目標

　エプソンは、「環境ビジョン2050」の実現に向け、中長期的な温室効果ガス（GHG）の排出削減目標の達成を目指します。そのため、エプソンの技術の源泉である「省・小・精の技術」を基盤に、商品の環境性能向上や再生可能エネルギーの活用、事業活動などバリューチェーンを通じた環境負荷低減に積極的に取り組んでいます。

■ GHG削減目標（「1.5℃シナリオ」に沿った野心的な排出総量削減目標の目安）

※18　スコープ１：燃料などの使用による直接排出

　スコープ２：購入電力などのエネルギー起源の間接排出

　スコープ３：自社バリューチェーン全体からの間接的な排出

■ GHG排出量実績（スコープ１、２）

（注） 端数処理の関係で合計が合わない項目があります。

（3）人的資本・多様性

■ 人的資本に関する考え方・取り組み

　エプソンは、中長期的な企業価値の向上および持続的な成長に向けて、パーパスに基づき事業を通じた社会課題解決への貢献に取り組んでいます。そのためには、長期ビジョン「Epson 25 Renewed」において定めた事業領域別の位置付けや戦略・方針に沿い、「環境」「共創」「DX」の取り組みによって事業を拡大・創出していくことが必要です。これらの活動を支えるのが、人材戦略による経営基盤強化の取り組みです。社会が変革を遂げるなかで求められるサービスは何か、どうすれば社会課題解決につながるソリューションを提供できるのか、それらを自律的に考え、生み出す力を持った人づくりや、力を発揮できる環境づくりのため、エプソンは「強化領域への人材重点配置」「人材育成強化」「組織活性化」を人材戦略の柱として推し進めています。

■ 人材戦略の基本的な考え方

　エプソンは、信州に生まれ、育った企業です。現在も信州に事業運営の核となる機能・基盤を置きつつ、売上収益の約80％、従業員数の約75％を占める海外各国・地域に107か所の研究開発、生産、営業拠点を整備し、グローバルにビジネスを展開しています。そのため、エプソンにおいては、地域の雇用の確保と、それにともなう比較的長期の雇用を強みに変えつつ、一方で積極的に外部人材を獲得し、多様性を実現すること、グローバルに厳しい競争を勝ち抜き、経営目標・事業成長を達成するための人的基盤を構築することが人材戦略の要諦となります。具体的には、以下がポイントとなります。

◆ さまざまなお客様のニーズを的確に把握し、素早く、柔軟に対応できるよう事業の変革・革新を進める。そのために新領域や高度専門領域のスペシャリスト、経営目線を持って活躍できるマネジメント人材を積極的に外部から獲得するとともに、強化領域への重点配置を進め、グローバルな視点で最適なフォーメーションを構築する。

◆ エプソンは、長期の時間軸で「人が自律的にキャリアを形成し、成長し続ける会社」として、各種研修やリスキリング、ローテーション、社内公募制度等の挑戦の機会を提供し、従業員一人ひとりが内外の環境変化への対応力を高める。また、グローバルな視点での最適なフォーメーション構築のため、海外人材を含めグローバルに活躍できる人材を育成・配置する。

◆ イノベーションを実現する創造性を高めるため、女性や外国人、中途採用者、障がい者、高年齢者など多様な人材を確保するとともに、組織風土への取り組みや、信州の恵まれた自然環境、職住接近など、地方企業としての利点を生かした働きやすい環境づくりを通じて、従業員のエンゲージメントを高め、多様な人材を生かし、組織の総合力を最大化する。

①ガバナンス

　人材戦略に係る重要事項は、社長がその責任者として人的資本・健康経営本部長（CHRO）を任命し、CHROが全社的な企画立案、管理、推進の責任を担っています。CHROは、各事業・本部長の傘下にある人事機能に対しても一定の権限を持っており、全体最適を実現し、全社で人材戦略を推進する体制となっています。

CHROは、中期経営戦略に基づき中期人事戦略を立案し、中期戦略審議などにおける議論・審議を経て、中期経営計画の一部として取締役会に報告しています。中期人事戦略において設定した、「強化領域への人材重点配置」「人材育成強化」「組織活性化」に関する主要な事項の実施にあたっては都度経営戦略会議や人材開発戦略会議において審議・報告を行っています。そのなかでも特に経営上重要な、経営幹部層の後継計画・育成、ダイバーシティに関する事項、ハラスメント等については年１回以上定例的に取締役会に付議または報告することで、取締役会の監督が適切に図られる体制をとっています。

　なお、役員の選任および報酬に関しては、社外取締役を委員長とし、委員の過半数を社外取締役で構成する取締役選考審議会・取締役報酬審議会において、後継者計画の策定および役員の指名プロセスの検討、ロードマップの確認、候補者の選出、育成計画の策定・実施、候補者の評価・絞り込み・入れ替え、役員報酬制度、基本報酬・賞与の個別支給額などを確認しています。

■ 推進体制

②戦略

■ 求める人材像

　経営戦略の実現・事業遂行のため、エプソンは、パーパス、エプソンウェイの浸透と、長期ビジョンに定めた事業の方向性の共有をベースとしながら、広い視野と高い専門性を持って変化に素早く対応し、お客様の立場に立って自立的・自律的にお客様価値を作り上げることのできる人材を必要としています。

　今後さらに国内での少子高齢化や労働人口減少が進むことも見据え、経営戦略の策定・遂行および新たなビジネスモデルの確立に必要となる人材要件を定義して、現状とのギャップを明らかにするため、グローバルベースでの人材ポートフォリオ策定に着手しています。これを起点として、中長期戦略実現のための人事課題を明らかにし、適切な施策により全社最適人員構造を実現していきます。

■ 人材戦略と機会、リスク

　エプソンは、求める人材像で描く人づくりと、人材が存分に活躍できる組織風土づくりを中心に据えた人材戦略を掲げています。リスク・機会を下記のとおり評価したうえで、「強化領域への人材重点配置」「人材育成強化」「組織活性化」の３つの人材戦略に取り組んでいます。

■ 人材育成方針

人材戦略① 強化領域への重点配置

　エプソンでは、事業運営の基盤として、将来の要員構造の推移の予測と、事業戦略を実現するための要員ニーズに基づいて要員計画を策定しています。2020年度、2021年度はCOVID-19の流行により一定の抑制を行いましたが、今後、中期的には、新卒・中途を合わせて、毎年350人以上の採用を計画的・安定的に行う方針です。

　成長領域であるプリンティング（オフィス、商業・産業）や生産システム（ロボット）、新領域である環境ビジネス・環境技術、センシング分野へは、採用した人員の重点配置に加え、内部人材へ専門教育・転換教育等を行って強化領域に投入するとともに、人材要件を明確にしたうえで外部からマネジメント人材やスペシャリストを獲得し、強化領域へ配置しています。

人材戦略② 人材育成強化

＜人材育成＞

　エプソンでは年１回、各組織において要員状況を俯瞰し、また管理職等の重要ポジションの役割や要件を定義し、それに基づき後継計画を策定しています。また将来の経営層・管理職層、グローバル人材の候補者をリストアップし、育成計画を策定しています。

　人材育成は、業務を通じた育成（OJT）を基礎に、教育体系を整備して階層別の教育や各種の専門教育をOFF-JTとして行っているほか、個々の変化対応力を強化し、またバリューチェーンの効果的・効率的な運営に資するため、本人の能力や経験・知識の幅を広げるローテーションに積極的に取り組んでいます。

　リーダー人材の育成には、選抜型の階層別教育プログラムを整備しています。

＜グローバル人材の育成＞

　お客様に価値ある製品をお届けするためには、グローバルに展開しているバリューチェーン全体が効果的・効率的に運営されることが必要であり、各機能について幅広い知識と経験を持ち、相互に「すり合わせ」ができるグローバル人材が必要です。世界各地で、共通の価値観を持ち、現場で的確・迅速な意思決定ができるリーダー人材を育成するため、海外現地法人の経営リーダー層の養成を目的としたセミナーを毎年開催しているほか、地域を超えた人材交流を進めています。また、海外人材についても国内と同様に、現地のトップマネジメント・人事部門と連携して役割や要件定義を行い、重要ポジション・重要人材についての後継計画・育成計画を策定しています。このような活動を基盤として、最適機能配置に関する社内議論を継続して行い、グローバル視点での最適なフォーメーションの構築に取り組んでいます。

■ 社内環境整備方針

人材戦略③ 組織活性化

＜DE＆I＞

　変化の激しい時代のなかで、多様なお客様を理解し、その人々に驚きや感動を与える新たな価値を創出するため、多様な人材が世界中のエプソンに集まり、公平な環境で、一切の偏見なく、すべての社員が互いの個性を当たり前に尊重し合い、全社員が楽しく働きながら、社会の一員として責任を持ち、会社とともに成長そして挑戦することによって、イノベーションを起こし続ける環境を目指しています。エプソンは、そのなかでも特に日本国内におけるジェンダー平等を最大の課題と認識し、管理職層や経営層の女性比率が全社員の女性比率と同じになる状態をできるだけ早期に実現するための取り組みを進めています。また、社員の意識変革を促すため、経営トップからのメッセージ発信や、各種研修を行っているほか、女性の働きやすい職場づくり、相談窓口等によるサポート、男性の育休取得推進等にも取り組んでいます。

　さらに、多様な人材それぞれのキャリア形成をサポートし、活躍を促進するため、各種キャリア支援プログラムや、自発的な学びなおしの機会を提供する教育体系の整備を進めています。

＜従業員エンゲージメント＞

　エプソンは、「自由闊達で風通しの良いコミュニケーション環境」により、「関係の質」を向上させ、社員と会社がともに成長し続ける組織風土を目指しています。

　エプソンでは、組織風土の現状を把握するため、2005年より組織風土に関する調査を毎年行っています。2020年度からは、特に「関係の質」向上のための重要な要素でありながら、全体的にスコアの低かった「チームで働く力」の向上について会社全体で取り組みを行ってきました。

2022年度は、「関係の質」向上に加えて、従業員一人ひとりが従来以上にやりがいと自発性を持ち、また多様な人材が自律的にいきいきと働ける環境を目指し、外部との比較も可能な「エンゲージメントサーベイ」を導入して、組織風土改革と、それを通じた生産性向上への取り組みを継続していきます。

＜働きやすい環境づくり＞

　エプソンでは、社員がやりがいを持ち、さまざまな環境変化に適応しながら、いきいきと、心身ともに健康で安全に働ける環境を目指しています。特にCOVID-19への対応を契機として進んだ在宅勤務を中心に、労働時間と勤務場所の柔軟化や、育児・療養・介護・不妊治療等における仕事と生活の両立ができる環境づくり、また職場におけるハラスメント防止等の施策を推進しています。

　特に信州に主要な拠点が集中するエプソンにおいては、働く時間や場所を選ばない柔軟な働きかた、また、多様性を持った社員がそれぞれのキャリア形成を実現できる働き方の整備は、今後マネジメント人材やスペシャリストの獲得、ダイバーシティ推進の観点からもさらに重要であると考えています。

＜健康経営＞

　会社にとって社員の健康が最重要と考え、経営理念、エプソングループ労働安全衛生基本方針およびエプソングループ健康経営宣言に基づき、社員の健康状態の向上とともに、仕事にやりがいを感じ、いきいきと働いている状態の実現を目指しています。2022年４月には、中期健康管理計画「健康Action 2025」を制定し、自律性の醸成・働くことと健康の調和を目指す「こころとからだの健康」と、安全配慮の徹底とチームでいきいきと働く組織風土の醸成を目指す「職場の健康」の２つを重点分野として取り組んでいます。

　これまでの活動が評価され、2023年３月に「健康経営銘柄」に２年連続で選定されています。

＜労働安全衛生＞

　エプソンは、2000年度に、国際労働機関（ILO）の指針に準拠した労働安全衛生マネジメントシステム（OSHMS）をベースとした方針・プログラムを策定し、「安全」「健康」「防火・防災」「施設」を４本柱とした取り組みを行ってきています。これをさらに国際規格であるISO45001に基づく活動に進化させ、グループすべての働く人が安心して活き活きと働けるよう、職場の安全衛生環境のさらなる向上を目指した取り組みを行っています。

③リスク管理

　企業を取り巻く環境が複雑かつ不確実性を増すなか、企業活動に重大な影響を及ぼすリスクに的確に対処することが、経営戦略や事業目的を遂行していくうえでは不可欠です。エプソンは、人的資本・多様性に関わる課題を経営上の重大な影響を及ぼすリスクとして位置付け、適切に管理しています。

■ 人的資本・多様性関連リスクの識別・評価・管理プロセス

④指標及び目標

　エプソンは、人材戦略の３つの柱「強化領域への人材重点配置」「人材育成強化」「組織活性化」にそれぞれKPIを設定し、主要な施策について目標を明確にするとともに、その目標に対する進捗状況を管理しています。

戦略	指標	実績	目標
2020年度	2021年度	2022年度
人材戦略① 強化領域への 重点配置	採用人数	新卒 344人 中途 30人	新卒 200人 中途 48人	新卒 250人 中途 241人	毎年度（※19） 350人以上を継続
人材戦略② 人材育成	ローテーション率	7.3％	9.0％	10.0％	毎年度 15％以上
人材戦略③ DE＆I	管理職女性比率	3.2％	3.7％	4.1％	2025年度 ８％
係長級女性比率	6.5％	6.9％	7.1％	同 10％
女性執行役員数 （取り組み状況を （　）で記載）	（社内選抜研修女性受講者数７名）	（社内選抜研修女性受講者数12名）	（社外経営戦略研修への女性社員派遣２名）	2025年度までに １名以上
障がい者雇用率 （※20）	2.66％	2.69％	2.70％	2030年度 3.0％
労働者の男女の 賃金の差異 （※21）	－	全労働者 　74.9％ 正規 　75.7％ 非正規 　74.6％	全労働者 　76.5％ 正規 　76.7％ 非正規 　77.8％	女性管理職を増やす等の取り組みにより差異を縮小させていく （賃金制度上、同一資格等級での男女の 有価証券報告書－第82期(2023/04/01－2024/03/31)より抜粋 【FB】 Ullet(ユーレット)Facebook公式ページ 【書籍】 【書籍】ユーレットをさらに活用したい方のために 【NEWS】 グローバルニュースに興味のある方はこちら ブログ PR 検索 企業名・証券コード 大株主が 指標別業績ランキング 売上高 当期純利益 営業C/F 総資産 現預金等 資本合計 業種別業績ランキング 全て 水産・農林業 鉱業 建設業 食品業 繊維製品 パルプ・紙 化学 医薬品 石油・石炭製品 ゴム製品 ガラス・土石製品 鉄鋼 非鉄金属 金属製品 機械 電気機器 輸送用機器 精密機器 その他製品 電気・ガス業 陸運業 海運業 空運業 倉庫・運輸関連業 情報・通信業 卸売業 小売業 証券業 その他金融業 不動産業 サービス業 銀行業 保険業 平均年収ランキング 全て 水産・農林業 鉱業 建設業 食品業 繊維製品 パルプ・紙 化学 医薬品 石油・石炭製品 ゴム製品 ガラス・土石製品 鉄鋼 非鉄金属 金属製品 機械 電気機器 輸送用機器 精密機器 その他製品 電気・ガス業 陸運業 海運業 空運業 倉庫・運輸関連業 情報・通信業 卸売業 小売業 証券業 その他金融業 不動産業 サービス業 銀行業 保険業 ホーム 注意事項 プライバシーポリシー お問い合わせ 取材依頼について 広告掲載について 運営会社 powered by kizAPI reflexa Google Maps API はてなウェブサービス 訂正有価証券報告書や大量保有報告書等の内容を確認するにあたっては、当サイト内の「EDINET提出書類一覧」ページ、あるいはEDINETをご参照頂きますようお願い致します。『Ullet』では投資に関連する情報を提供しておりますが、投資の勧誘を目的とするものではありません。当サイトを利用しての情報収集・投資判断は、利用者ご自身の責任において行なって頂きますようにお願いいたします。また、当サイトは、相応の注意を払って運営されておりますが、その内容の正確性、信頼性等を保証するものではありません。当サイトの情報に基づいて被ったいかなる損害についても、当社は一切の責任を負いかねます。 Copyright(c)2010 Ullet All rights reserved.