（１）サステナビリティ共通

　東京海上グループは、「お客様や地域社会の“いざ”をお守りする」というパーパスを起点に、時代ごとの社会課題を自ら探し出し、保険本業を通じてその課題解決に貢献することで成長してきました。当社の事業活動が社会課題解決そのものであるため、使命感を持って事業活動に取り組むことは、安心・安全に生活し、かつ果敢に挑戦できるサステナブルな社会の実現に貢献することに繋がると考えています。

①　ガバナンス

　グループ全体でサステナビリティ戦略を推進するため、グループCEOおよびサステナビリティの取組みを総括するチーフオフィサー（以下「CSUO」といいます）を含むチーフオフィサー、海外の経営陣等で構成されるサステナビリティ委員会を設置し、取組内容や方針等をグローバルベースで審議しています。サステナビリティ委員会は原則として四半期に一回開催し、サステナビリティ課題への対応方針等に関する審議および各施策の進捗状況のモニタリングを行っています。CSUOは、サステナビリティ戦略の推進および浸透を統括し、取締役会に方針を諮るとともに進捗状況を報告する役割を担っています。

　また、取締役会は定期的にその報告を受けサステナビリティに関する取組みについて論議し、執行を適切に監督しています。

　上記の体制により、グループ社員にサステナビリティ戦略を浸透させ、事業活動を通じた社会課題の解決に取り組んでいます。

　また、2022年度から、取締役の業績連動報酬にサステナビリティ戦略に係る非財務指標を取り入れています。

○サステナビリティ推進体制図

②　戦略

　東京海上グループは、「次の世代に明るい未来を引き継ぐことは私たちの責務である」との強い想いから、「お客様」、「社会」、「社員」および「株主・投資家」に加え、「未来世代」をステークホルダーに位置付けています。

　東京海上グループは、パーパスを起点に取り組むべき８つの領域を設定していますが、「気候変動対策の推進」、「災害レジリエンスの向上」、「健やかで心豊かな生活の支援」および「ダイバーシティ＆インクルージョン（以下「D&I」といいます）の推進・浸透」の４つを、特に各ステークホルダーにとって重要と考えられる主要課題として特定し、様々な取組みを行っています。事業活動と社会課題解決を循環させながらサステナブルな社会づくりに貢献し、その結果として社会的価値と経済的価値を同時に高めていきます。

③　リスク管理

　東京海上グループを取り巻くリスクは、グローバルな事業進展や経営環境の変化等を受けて一層多様化・複雑化してきています。また、不透明感が強く、変化の激しい昨今の政治・経済・社会情勢においては、新たなリスクの発現を常に注視し適切に対応していかなければなりません。そのため、東京海上グループは、リスクの軽減、回避等を目的とした従来型のリスク管理に留まらず、定性・定量の両面での網羅的なリスク把握に取り組んでいます。環境・社会に関しては、環境基本方針、人権基本方針および人事に関する基本方針に基づいて、当該リスクが発生する可能性の高いセクターを特定し、負の影響を与えるリスクを適切に把握、管理できるよう努めています。

④　指標と目標

　東京海上グループは、サステナビリティに関する中長期目標（非財務指標）を課題ごとに掲げ、実効性のあるPDCAサイクルを回し続けることで各種取組みを着実に進めています（詳細は以下のとおりです）。

（２）気候変動対策

　気候変動は、グローバルな課題であるとともに、保険業界に直接的な影響を及ぼします。そのため、東京海上グループは、気候変動対策を、本業である保険事業はもとより、機関投資家、そしてグローバルカンパニーとして真正面から取り組むべき最重要課題に位置付けています。

　東京海上グループは、気候関連財務情報開示タスクフォース（Task Force on Climate-related Financial Disclosures、以下「TCFD」といいます）の提言を支持しており、そこで推奨されている「ガバナンス」、「戦略」、「リスク管理」および「指標と目標」の４つの柱に沿った情報開示を行っています。なお、TCFD提言に沿った気候関連情報開示の詳細については、東京海上グループのサステナビリティレポート等に記載のとおりです。

①　ガバナンス

　「（１）サステナビリティ共通　①　ガバナンス」に記載のとおりです。

②　戦略

　戦略にはその前提となるリスク認識が重要です。東京海上グループは、気候変動リスクが高まることを想定し、事業への影響を特定・評価しています。気候変動リスクには、気候変動に伴う自然災害の頻度の高まりや規模の拡大等によって生じる物理的リスクに加え、脱炭素社会への移行が投資先の企業価値や東京海上グループの保有資産価値に影響を及ぼすこと等によって生じる移行リスクがあります。

　また、気候変動の緩和および適応に向けた対応から生まれるビジネス機会を認識し、保険商品・サービスの開発・提供、お客様企業および投資先とのエンゲージメント（対話）、事業活動に伴う温室効果ガス排出量削減等を通じて、脱炭素社会への移行に取り組んでいきます。

　物理的リスク、移行リスクおよび機会について、TCFD提言の分類ごとの事象例および東京海上グループの事業活動における具体例は以下のとおりです。

（注）表中の時間軸における「短期」は３年未満、「中期」は３年超～10年未満、「長期」は10年超の期間を指します。

　東京海上グループは、物理的リスクおよび移行リスクに関するシナリオ分析を行い、気候変動が及ぼす保険金支払、投資先の企業価値および東京海上グループの保有資産価値への影響を評価しています。そして、サステナビリティ戦略を、シナリオ分析の結果も踏まえ、充実させながら実践しています。損害保険事業は比較的短期の保険契約が多いことや東京海上グループの運用資産は流動性の高い金融資産が中心であることから、これらの影響に柔軟に対応し、レジリエンスを確保することが可能であると考えています。

③　リスク管理

　東京海上グループは、リスクベース経営（以下「ERM」といいます）に基づいてグループ全体のリスク管理を行うとともに、その高度化に取り組んでいます。気候変動リスクについてもERMの枠組みのなかで適切に管理しています（「第２　事業の状況　３　事業等のリスク」に記載のとおりです）。

④　指標と目標

　東京海上グループは、パリ協定を踏まえ、以下の指標と目標を設定しています。

・2050年度までに、東京海上グループが排出する温室効果ガスの実質ゼロをめざす（含む保険引受先・投融資先）。

・2030年度までに、東京海上グループが排出する温室効果ガスを2015年度対比60％削減するとともに、東京海上グループの主要拠点において使用する電力を100％再生可能エネルギーとする。

（３）災害レジリエンス

①　ガバナンス

　「（１）サステナビリティ共通　①　ガバナンス」に記載のとおりです。

②　戦略

　東京海上グループにとって、災害課題を解決することによる「災害レジリエンスの向上」は、対処すべき重要課題です。災害リスクをカバーする保険商品を提供し、人工衛星やAI等を活用した迅速な保険金支払体制を整備するなど、お客様の“いざ”をお守りするサービスの開発・提供の取組みを強化しています。

　また、有事における保険金の支払いに留まらず、事故を未然に防ぎ、仮に発生してもその負担を軽減し早期復旧等に繋げるための「事前・事後」のサービスを継続的に提供することを通じて、災害に負けない社会づくりに貢献していきます。そのために、業界の垣根を超えた防災コンソーシアムをリードし、各社が持つ技術やインフラを活用した防災・減災ソリューションを開発しています。

　さらに、産学連携に基づく科学的知見を踏まえた気候変動および災害リスク研究を行うとともに、セミナーの開催、子どもへの「ぼうさい授業」の継続的な実施等の防災教育・啓発活動を推進しています。

③　リスク管理

　東京海上グループは、ERMに基づいてグループ全体のリスク管理を行うとともに、その高度化に取り組んでいます。災害に関するリスクについても、ERMの枠組みのなかで自然災害が保険引受に及ぼす影響等を考慮しながら適切に取り組んでいます（「第２　事業の状況　３　事業等のリスク」に記載のとおりです）。

④　指標と目標

　東京海上グループの指標と目標は以下のとおりです。

・社会の災害レジリエンス向上に不可欠な火災保険制度を持続的に運営する。

・防災・減災につながる保険商品を開発し、提供するソリューションを増加させる。

・BCP（事業継続計画）策定支援の内容を充実させるとともに、支援の提供先を増加させる。

（４）人的資本

①　ガバナンス

　「内部統制基本方針」に基づき「人事に関する基本方針」を定め、人事に関しての基本的な考え方、統括部署の設置、各種基準の策定等の態勢整備等を示すとともに、グループ会社における重要な人事制度改定等の事前承認事項および報告事項を定め、人事に関するガバナンス体制を構築しています。

②　戦略

ａ）人事戦略

　人事戦略は、パーパスを起点として経営戦略と連動しグループの成長を後押しするものと考えています。東京海上グループの人事戦略は、ステークホルダーに向けた価値創出の源泉となる「グループ一体経営を支える“人材”」と、パーパスを起点にグループが一つになる「グループ一体経営を支える“企業文化”」の２つを構成要素としています。これら２つの要素の相乗効果が、グループ経営戦略においてめざす姿の実現確度を高めていきます。そのために、めざす姿の実現に必要なケイパビリティを特定のうえ、現状とのギャップを把握し、そのギャップを埋めるために必要な人事施策を策定しています。

ｂ）人材育成方針

　東京海上グループの人材に対する考え方、人材育成に関する方針を“Tokio Marine Group - Our People”として整理し、社内外に開示しています。

ｃ）社内環境整備方針

　東京海上グループの人事戦略の構成要素である「グループ一体経営を支える“企業文化”」を強化する観点から取組みを進めています。具体的には、「パーパスの浸透」および「D&I推進」による「グループ一体感の醸成」ならびに「働きがいの実感と働きやすさ」による「エンゲージメントの向上」の実現に向け、社内環境を整備する方針としています。

　イ）パーパスの浸透

　グループCEO自身がカルチャーを総括するチーフオフィサーとして、経営陣とグループ社員がマジメな話を気楽にする「マジきら会」等の取組みを先頭に立って推進し、パーパスの浸透によるグループ一体感の醸成に努めています。「マジきら会」はグループCEOや経営陣が参加するものから各職場内で開催されるものまで、様々な場面で実施されています。また、東京海上グループ内の多様な人材のエンゲージメントの把握やパーパスの浸透度等を測るため、毎年カルチャー＆バリューサーベイを実施し、その結果をグループ一体感のさらなる醸成へと繋げています。

　グローバルベースでパーパスを浸透させる取組みとして、東日本大震災の被災地を訪問し世界各国のグループ会社の経営幹部候補が参加する研修プログラム（Middle Global Leadership Development Program）を実施しています。東北の被災地を実際に訪れ、当時震災対応を行った社員や代理店と対話を行い、震災時の行動や想いに触れることで、保険の意義や“Good Company”の意味を体感するプログラムとなっています。

　ロ）D&I推進

　多様な価値観を持ち、意欲と能力のある社員がジェンダー・年齢・国籍・障がいの有無等にかかわらず能力を最大限発揮していくことが、世界中のお客様に提供する商品・サービスの品質を高めていくうえで重要であると考えています。具体的には、ジェンダーギャップの解消、高年齢社員や障がい者等、誰もが活躍できる職場づくり、国籍や人種を問わない採用、多様な経験を持つ社員の中途採用・育成等を進め、グループ全体のD&I推進に取り組んでいます。

　D&I推進を加速するため、D&Iの取組みを総括するチーフオフィサーおよびダイバーシティカウンシルを設置し、ビジョンやアクションプランについて議論を重ねています。D&Iの取組みを通じて「真にインクルーシブなグローバル保険グループ」をめざすために、以下のとおり４つの観点から「D&Iビジョン」を策定しています。

　ハ）働きがいの実感と働きやすさ（エンゲージメントの向上）

　社員一人ひとりのエンゲージメントの状態を的確に把握するため、エンゲージメントサーベイを年１回実施しています。サーベイの結果とその変化を分析し、組織全体の状況を経営陣が把握するとともに、専任コンサルタントの支援等も受けながら自律的に課題解決に取り組むPDCAサイクルを回しています。

　2022年度、東京海上日動火災保険株式会社は、社員のエンゲージメント向上に取り組む専任チームである「エンゲージメントデザインチーム」を新設し、「地域社会・お客様への貢献」や「自己成長・自己実現の実感」等によりエンゲージメントを向上させる取組みを展開しています。これらの取組みに加え、リモートワークや勤務時間自由選択制度の活用および副業の解禁等の働きやすさを高める施策により、エンゲージメント向上を図っています。また、役員報酬の業績連動部分について、「会社目標」として「サステナビリティ戦略に係る指標」および「社員エンゲージメント指標」を追加し、経営陣がエンゲージメントの向上にコミットする姿勢を明確にしています。

　東京海上グループは、社員の健康を経営の重要なテーマとしています。社員が心身ともに健康にいきいきと働くことで満足度や働きがいを高め、お客様や地域・社会の健康増進や社会課題解決に貢献し、会社の持続的成長に繋げていくことをめざしています。こうした考えに基づき、「東京海上グループ健康経営憲章」を定め、グループCEOをトップに、健康経営を総括するチーフオフィサーの指揮のもと、専任組織がグループ全体の健康経営や労働安全衛生の推進に取り組んでいます。取組みの結果、健康経営に優れた企業として「健康経営銘柄」に８年連続で選定されています。東京海上グループは、これらの取組みの実効性を上げるため、様々な社員意識調査により、社員や組織全体の状況を定期的に確認し、課題の抽出と解決に向けた取組みを行うPDCAサイクルを回しています。

③　リスク管理

　「（１）サステナビリティ共通　③　リスク管理」に記載のとおりです。

④　指標と目標

（注）１．「管理職以上」には取締役、監査役および執行役員を含みます。なお、2023年４月１日時点では11.2％まで向上しています。

２．エンゲージメントの把握やパーパスの浸透度等を測るための独自サーベイです。評価点は５点満点で算出されます。2020年度実績は4.3点、2021年度実績は4.3点です。

３．株式会社リンクアンドモチベーションのモチベーションクラウドで測定するものです。数値は偏差値として算出されます。2020年度実績は61.1、2021年度実績は62.1です。

　なお、本項の記載には将来に関する事項が含まれていますが、当該事項は本有価証券報告書提出日現在において判断したものです。