当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。これらの将来予測には、不確定な変動要素が含まれており、実際の成果や業績などは、記載の見通しとは異なる可能性があります。

(1) グループ経営理念

　ワコールグループは、純粋持株会社である当社のもと、日本、米国、欧州、中国、東南アジアを中心に、インナーウェア事業などを展開し、従前より「人々の美しさに貢献することで、広く社会に寄与する」ことを目指して活動を続けてきました。そして、2022年には、「世界中のあらゆる人々の豊かな生活に貢献する」こと、「画一的な外見美ではなく、内面も含めた自分らしさの実現をお手伝いする」こと、「環境や人権などさまざまな社会課題の解決に努める」ことを目指し、現代社会において私たちが果たすべき社会的使命「ミッション」を定義しました。この「ミッション」ならびに、70年を超える歴史の中で受け継いできた「創業の精神」をよりどころとして、各事業会社が複雑化・多様化する社会課題への取り組みを将来の「成長機会」として捉え、事業を通じて「社会課題の解決」と「持続的成長」の両立を目指す「サステナビリティ経営」を推進することで、企業価値の向上に努めていきます。

　また、私たちの事業活動は、一人ひとりのお客さまの声に耳を傾け、謙虚に自らを変革し、人と人とが互いに信頼し合う「相互信頼」を積み重ねることで成り立っております。企業経営の透明性を高めることに継続して取り組み、公正性、独立性を確保することを通じて、「株主」「顧客」「従業員」「取引先」「地域社会」などすべてのステークホルダーとの「相互信頼」の関係を構築することで、社会になくてはならない存在を目指していきます。

ひとりひとりが 自分らしく美しく いられるように

世の中が 自信と思いやりに あふれるように

からだに こころに

いちばん近いところで 寄り添い続けます

　からだのここちよさ、こころの美しさ。それはまるで引力のように、自分と社会とを結びつけてくれる。

　ありたい自分を知り、一歩ずつ近づくこと。そこで生まれた自信は、多様な人々を受け入れる優しさを育む。

　その優しさは、やがて社会や地球へも広がり、思いやりあふれる豊かな未来へとつながっていく。

　からだに こころに いちばん近いところで、一人ひとりの輝きに寄り添い続けてきたワコールだから。

　変化に挑み、成長を続けることで、世界を美しくする力になれる。私たちは、そう信じています。

　グローバル・コーポレートメッセージ

Comfortable inside. Confident outside.

※「グローバル・コーポレートメッセージ」は、ワコールグループ共通のコミュニケーションメッセージです。詳しくは、当社企業情報サイトの「ワコールグループについて」をご覧ください。

https://www.wacoalholdings.jp/group/

　目標

　世の女性に美しくなって貰う事によって

　広く社会に寄与する事こそ

　わが社の理想であり目標であります

　社是

　わが社は 相互信頼を基調とした

　格調の高い社風を確立し

　一丸となって 世界のワコールを目指し

　不断の前進を続けよう

　経営の基本方針

１. 愛される商品を作ります

２. 時代の要求する新製品を開発します

３. 大いなる将来を考え正々堂々と営業します

４. より良きワコールはより良き社員によって造られます

５. 失敗を恐れず成功を自惚れません

「誰かの幸せを想おう」

　顧客、取引先、ともに働く社員など、周囲の人の幸せを考えられているだろうか

「好奇心を持って、五感を使い観察しよう」

　最近、新たな発見や気づきはあっただろうか

「なぜ？何のために？を考えよう」

　真意や根本原因を理解できているだろうか

「異なる意見を尊重しよう」

　謙虚に人の意見に耳を傾け、忖度抜きで、建設的に議論をしているだろうか

「未来志向で判断しよう」

　目先の結果だけではなく、豊かな未来の実現のために行動しているだろうか

「まずやってみよう」

　リスクを恐れて立ち止まっていないだろうか　挑戦する人を応援しているだろうか

「仲間と力を合わせよう」

　大きな成果を生むために、仲間と切磋琢磨し、共創できているだろうか

「誠実に、責任を持ち行動しよう」

　相手に感謝を伝えているだろうか　人のせいにしていないだろうか

(2) 中長期経営戦略フレーム「VISION 2030」

①策定背景

　当社グループは、経営理念の実践に向けて、自社が抱える事業課題やお客さまの価値観、社会・環境の変化を見据えつつ、長期的なゴールからのバックキャスティングにより、2030年に向けたグループの将来ビジョンを示す「VISION 2030」を策定しました。「VISION 2030」では、「高い感性と品質で、ひとりひとりのからだとこころに、美しさと豊かさを提供し、『世界のワコールグループ』として進化・成長する」ことを中長期的に目指す姿として掲げ、「国内の収益性向上と事業領域拡大」「海外事業の拡大と高収益構造への変革」「グループ経営力の強化」「資本効率の高い経営への転換」に取り組むことで、持続的な成長と企業価値の向上を実現します。

②全体像

　目指す姿：高い感性と品質で、ひとりひとりのからだとこころに、美しさと豊かさを提供し、『世界のワコールグループ』として進化・成長する

　事業領域：「美」「快適」「健康」領域を、「高い感性と品質」で支えられた新たな商品・サービスで深耕・拡大していく

　実行方針：以下の重点戦略を実行し、事業の拡大や収益性の向上、経営基盤の強化などに取り組み、社会課題の解決と持続的成長の両立を目指すサステナビリティ経営を推進する

　主要指標（2031年３月期）：

　重点戦略：

(3) 中期経営計画（リバイズ）（2024年３月期～2026年３月期）

①策定背景

　当社グループは、2023年３月期の実績が大幅な計画未達となったことを受け、中期経営計画の見直し（以下、中計リバイズ）を行い、2023年11月に公表しました。中計リバイズでは「収益力の改善に向けたビジネスモデル改革」「「VISION2030」達成に向けた成長戦略」「ROICマネジメントの導入」「アセットライト化の推進」を実行し、サプライチェーンマネジメントの再構築や管理基盤の強化を進め、収益力や資本効率の改善と戦略の実効性の向上を図っていきます。また、従業員の挑戦と成長を後押しすることで、お客さまの“自分らしさ”に貢献できる商品やサービスを継続的に提供できるワコールグループへの進化を目指します。

②全体像

　基本方針：「VISION2030」の達成確度の向上に向けて、キャッシュを着実に創出できる体質への転換をおこなう

　重点戦略：収益力や資本効率の改善と向上に努め、持続的な企業価値の向上に向けて必要な成長投資とステークホルダーの皆さまへの還元を継続できる企業へと進化する

　主要指標（2026年３月期）：

　中計リバイズではビジネスモデル改革と成長戦略の実行により、顧客変化への対応力と収益力の強化を図りつつ、資本効率の改善に努めることで、最終年度となる2026年３月においてROE７％水準ならびにPBR1倍超の達成を目指しております。

　なお、資本効率性の改善を図り、筋肉質な企業体質を実現するために、当社グループではROICマネジメントの導入を決定しております。全社としての財務目標管理として活用するだけでなく、成果を的確に測定するパフォーマンスマネジメントの手段としても活用し、現場の改善活動と投資家をはじめとするステークホルダーが期待する収益力・資本効率の改善を定量的に結び付けてまいります。

　財務方針：

１．ビジネスモデル改革と成長戦略を通じた収益力の改善を最優先課題として取り組むと同時に、棚卸資産（在庫）の圧縮や政策保有株式の縮減、保有不動産の整理を進めることで、資本効率を改善しROE向上を実現

２．将来成長への投資を優先すると同時に、資本効率の改善に向けて積極的な株主還元を実施

　配当方針：

　当社は、株主の皆さまへの利益配分について、収益力向上のための積極的な投資による企業価値の向上を図りながら、１株当たり当期純利益（EPS）の増加を図るとともに、連結業績を考慮しつつ安定的な配当を実施させていただくことを基本方針としております。

　キャッシュ・フロー・アロケーション（2024年３月期～2026年３月期）：

　中計リバイズ期間においては、構造改革による収益力の向上に努めるとともに、棚卸資産の圧縮や政策保有株式の縮減、保有不動産の整理を進めていきます。また、それにより創出したキャッシュについては、成長投資を優先しつつ、資本効率の向上に向けて、積極的な株主還元を実施する方針です。事業戦略と財務戦略の両面でROEやROIC目標の達成に向けて取り組んでまいります。

③「VISION2030」における中計リバイズの位置づけ

　中計リバイズ期間は、「VISION2030」の達成に向けた改革期と位置付けており、計画に則った各施策を着実に実行することで、収益性と資本効率の改善を図る計画です。また、次期中期経営計画以降については、「萌芽期・成長期」と位置付けており、この中計リバイズで実施する改革の成果を刈り取るほか、次の成長に向けた投資を積極的に実施してまいります。中計リバイズの実施を通して、経営の実効性を高めることで、「VISION2030」目標への達成確度を向上させていきます。

④資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応

　当社グループは、2023年11月９日に公表した中計リバイズのもと、「企業価値向上に向けた取り組み」を推進してまいります。企業価値向上（PBR向上）に向けて、中計リバイズで掲げた諸施策の着実な実行により資本コスト（６％程度）を上回る「ROEの向上」と「継続的・将来的な成長期待によるPERの向上」を実現し、中期的にはROE10％以上を達成することを目標としております。

　なお、東京証券取引所からの「資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応」の開示要請に即し、資本効率の向上に向けた取り組み、及び2026年３月期のROE、ROICをはじめとする目標値については、以下のとおり、当社ホームページに公表しております。

https://www.wacoalholdings.jp/ir/management/mid_term_plan/

https://www.wacoalholdings.jp/ir/library/strategy/files/wacoalpresentation20231109_2.pdf

⑤2025年３月期の方針

　2025年３月期については、2023年11月に改訂した３カ年の中計リバイズに沿って、「キャッシュを着実に創出できる体質への転換」をテーマに「収益力の改善に向けたビジネスモデル改革」、「“VISION2030”達成に向けた成長戦略」、「ROICマネジメントの導入」、「アセットライト化の推進」の取り組みを進めております。

　国内事業においては、基礎収益力の回復を優先課題として設定し、コスト構造改革を加速いたします。なお、継続的な円安の影響により原材料をはじめとするコスト高騰が今後も見込まれるため、価格改定や原価低減に関する追加対策を検討・実施することで、これらの影響の最小化に努めます。加えて、顧客ニーズや市場環境の変化に迅速に対応し、お客さまの“自分らしさ”に貢献できる商品やサービスを継続的に提供できる企業へ進化すべく、サプライチェーンの見直しや業績管理体制の強化の取り組みを進めてまいります。

　海外事業については、地政学リスクや物価上昇の継続、それに伴う金融引き締め等による景気減速リスクから、不安定な事業環境が長期化するものと想定しております。そのため、主要各社ともに経営基盤の整備に取り組みつつ、EC成長の実現に向けてデジタルを活用した顧客接点の拡大への取り組みを継続する考えです。

　なお、2024年５月15日に開示した「連結子会社の異動（株式譲渡）に関するお知らせ（※）」のとおり、㈱七彩は株式譲渡に伴い当社の連結範囲から除外されることとなります。本件株式譲渡による影響につきましては、2025年３月期通期連結業績予想に織り込み済みです。

　以上の取り組みにより、2025年３月期の連結業績は、売上収益1,830億円、営業利益20億円、税引前当期利益38億円、親会社の所有者に帰属する当期利益32億円を見込んでおります。売上収益は、為替影響による押し上げ効果があるものの、ワコールにおける構造改革（品番集約や赤字店舗の撤退）の影響や七彩の株式譲渡により、減収を計画しております。営業利益は、成長戦略の実施に伴う増収効果に加え、前期のIntimates Online, Inc.（以下、IO社）の事業撤退・清算に伴うワコールインターナショナル（米国）に係るのれんの減損損失と、ワコールの構造改革費用の裏返しにより、20億円となる見込みです。

　年間の主要な為替レートは、１米ドル＝145.00円、１英ポンド＝191.00円、１中国元＝21.00円として計画を策定しております。

※　2024年５月15日付「連結子会社の異動（株式譲渡）に関するお知らせ」

　https://www.wacoalholdings.jp/ir/topics/files/wacoalholdingsnews20240515_6.pdf

　主要指標（2025年３月期）：

(4) 会社の対処すべき課題

　当社グループの対処すべき課題は以下のとおりです。

①国内：多様化する顧客ニーズや短期化するトレンドに対応できるビジネスモデルへの転換

　多様化する顧客ニーズや短期化するトレンドに対応できるビジネスモデルへ変革し、漸減傾向が続くトップラインの回復・拡大と収益力の回復を図ります。これまでの画一的な商品構成や新商品の納品スタイルを見直し、売れ筋を確実に店頭に届ける仕組みへの変革を進め、売上機会ロスの低減に努めます。また従来の一括生産の方式から、店頭の需要状況に合わせた生産方式に変更することで、売れ筋商品の充足率の改善につなげてまいります。商品の企画・開発においては、既存パターンの活用や企画開発会議等の業務プロセスの見直しにより、開発から納品までのリードタイムを短縮し、顧客ニーズを捉えた商品の投入スピードを速めることで販売活動の改善につなげてまいります。

②国内：デジタルの力と自社の強みを活用した“ブランド戦略”と“顧客戦略”の実行

　お客さまの“自分らしさ”に貢献できる商品やサービスを継続的に提供できる企業へ進化すべく、徹底した「顧客起点」でのブランドマネジメントを実行し、提供価値の明確な魅力溢れるブランドを育成します。またお客さまとの深く広く長い関係性を構築し、最適な顧客体験を提供するために、顧客起点のDXを推進します。顧客起点のDXについては、購買データに加え、「顧客の声」や「販売員の接客知見」についてもデジタルを活用して分析し、それを顧客体験の提供に活かしてまいります。さらに販売員によるコンサルティングサービスに加え、3D計測サービスやアプリを活用し、リアルとオンラインで一貫した満足度の高い顧客体験の提供を行うほか、販売員がオンライン上で商品レビューを行うなど、お客さまの体験向上に向けた取り組みを様々な角度から進めてまいります。

③海外：次期中期経営計画に向けた成長戦略の実行

　欧米については、顧客の多様な価値観に応えるための商品戦略を推進するとともに、引き続きEC成長の実現に向けてデジタルを活用した顧客接点の拡大、販売エリア・チャネルの拡大への取り組みを推進してまいります。また、中国については感染症に対する行動規制は緩和されたものの、感染症の経験を通して変化した消費者ニーズや消費行動への対応が不十分であり、収益の回復が遅れております。事業の選択と集中に取り組むことで成長軌道への回帰を実現すると同時に、コスト構造改革を実施し、事業効率を高めてまいります。

④ガバナンス：経営管理基盤の強化を通じた収益力と資本効率の改善

　資本効率性の改善を図り、筋肉質な企業体質を実現するために、当社グループではROICマネジメントの導入を決定しております。ROICは、全社としての財務目標管理として活用するだけでなく、成果を的確に測定するパフォーマンスマネジメントの手段としても活用し、現場の改善活動と投資家をはじめとするステークホルダーが期待する収益力・資本効率の改善を定量的に結び付けてまいります。

⑤その他の課題

　気候変動などの環境問題や人権問題への深刻さは増大しており、適切な対応と予防が必要であると考えております。当社グループは引き続き、複雑化・多様化する社会課題への取り組みを将来の「成長機会」として捉え、事業を通じて「社会課題の解決」と「持続的成長」を両立する「サステナビリティ経営」を推進いたします。マテリアリティ（重要課題）の項目として定めた「顧客への提供価値の最大化」、「従業員ひとりひとりの成長と働きがいの高い組織の構築」、「次世代に向けた地球環境の保全」、「すべての人が自分らしく活躍できる社会の実現」、「持続的成長の実現に向けたガバナンスの強化」への取り組みを通じて、「社会課題の解決」と「持続的成長」の両立を果たすことで、企業価値の向上に努めてまいります。