文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1）会社の経営の基本方針

　当社グループが、革新を続け持続的成長を果たすために、企業理念を「『人』と『絆』を大切に、社会の基盤を革新し、新たな価値を創造します」とし、当社グループが長い歴史の中で築いてきた信頼と信用、その根幹をなすすべてのサービスの安全・品質に込める強い想いと誇りを示しております。そして、その使命を果たすことを皆様にお約束するために、ブランドメッセージを「私たちの約束：期待を超えなければ、仕事ではない」とし、その「私たちの約束」を具現化するため、全従業員の行動指針として「私たちの覚悟」を定めております。

　また、2022年５月には、2030年ビジョンとして「技術で、人が、高みを目指す」と定めました。事業環境が大きく変化し、将来の予測が難しい時代にあっても、当社グループの永続的な企業価値の向上には人の成長が不可欠であることに変わりありません。一人ひとりが能力を磨き、真価を遺憾なく発揮できる環境を整えると同時に、当社グループの現場に長年蓄積されたノウハウをはじめとする有形・無形の財産である幅広い技術を活用し、業務改善・改革に取り組み、その過程で従業員一人ひとりが成長する。このような循環を作りだしてまいりたいと考えております。

2030年ビジョンの財務目標は下表の通り、営業利益250億円、ROE10％以上とし、売上高4,500億円は実現に向けたガイドラインと位置付けております。これは、売上高に偏った成長を追うのではなく、幅広い技術の活用をはじめとした創意工夫により、お客様や社会の困りごとを解決し、高い利益成長を図っていくことを意図しております。加えて、持続的な成長の観点から「環境」「人」「技術」の非財務目標を掲げております。

　全従業員が2030年ビジョンを共有することで、一人ひとりが成長意欲を持ち活躍できる風土づくりを進めることで、目標達成に邁進してまいります。

2030年ビジョン［2031年３月期経営目標］

※売上高はガイドラインとする。

(2）中期的な会社の経営戦略・対処すべき課題

　はじめに、2024年２月９日に公表いたしました当社元従業員が取引業者と共謀した架空請求・横領等の不正行為の発生につきまして、株主・投資家、お取引先等の皆さまをはじめ、全てのステークホルダーの皆さまには多大なるご迷惑とご心配をお掛けする事態となりましたことを深くお詫び申し上げます。当社は内部統制調査委員会の調査結果及び再発防止に向けた提言を真摯に受け止め、再発防止策を検討・策定し、その概要の公表に加え、４月より代表取締役会長兼社長執行役員を会長とした経営品質協議会を立ち上げ、再発防止策の早期実施と徹底を図るとともに、コンプライアンス経営の推進に一層注力し、皆さまの信頼回復に全力で取り組んでまいります。

①　中期的な経営環境の認識

　当社グループの事業においては人が根幹であり、人手不足の問題は中期的な大きな課題と捉えております。2024年４月より適用されたトラックドライバーや建設業の時間外労働時間の上限規制に伴ういわゆる「2024年問題」等もあり、人手不足は、中長期的な国内生産年齢人口の減少等と相まってさらに深刻化するものと考えております。一方で、人手不足への対応としてAI、IoT、ビッグデータ、ロボット等の革新的な新技術の活用が進展することで、将来的には、あらゆる業界において自動化・省人化が進んでいくと考えられます。当社グループの業務においても新技術を取り入れながら業務を改革・革新することが急務であると捉えております。

　このような課題に対し、当社グループはこれらを脅威ではなく機会として捉え、新たな領域拡大に繋げることが不可欠と考えております。新たな領域拡大に向けては、長期視点、中期視点の両面で進めていくことが必要と考えており、長期視点ではデータを活用した物流ソリューション等新サービスの創出を目指し、研究開発を進めてまいります。

②　2024年３月期の振り返り

2024年３月期の当社を取り巻く環境は、社会経済活動の正常化の進展やインバウンド需要の回復等プラス要因があった一方、人手不足深刻化、人件費の上昇、円安等を背景とした原材料価格の高止まり等による物価上昇の影響もあり、全体としては緩やかな回復基調で推移しました。このような環境の中で、空港関連での国際旅客便の復便に加え、グループ全体での継続した適正単価の収受や効率化等の取り組みにより、売上高は3,150億円、営業利益166億円、ROE8.9％となりました。

③　現中期経営計画の概要

　現在、当社グループでは2030年ビジョンの実現に向け、2023年３月期～2025年３月期までを対象期間とする中期経営計画を進めております。2024年３月期までを振り返りますと、収益力の向上については一定の成果が出ていると捉えておりますが、資本収益性の向上については引き続き課題と捉えております。資本収益性の向上につきましては、更なる収益力の向上、事業戦略の明確化、戦略を踏まえた資本政策のあり方の検討等の取り組みにより向上を図ってまいります。

　なお、現中期経営計画では、「人と技術のシナジーで時代とともに変化する『期待を超える価値』を創造しよう」という基本方針を定め、当社グループの強みである「人」と、「現場でのノウハウや新技術」の活用により、さらなる企業価値の向上を実現すべく、以下の４つの重点事項を定めております。これらの取り組みについては最終年度となる2025年3月期においても引き続き進めてまいります。

重点事項

・革新への挑戦

　注力事業における挑戦（含M&A）、技術の活用とDX並びに協業による挑戦、人的資本強化

・安全・安心の追求

　より安全・安心な職場環境・社会の実現、安全人づくり

・サステナビリティの追求

　全員参加で豊かな社会の実現

・収益力の向上

　革新への挑戦による収益性・効率性の向上、収益の改善継続

④　現中期経営計画の主要財務目標と進捗

　現中期経営計画では、従来の売上高・営業利益といった事業規模や成長性を示す指標、自己資本当期純利益率（ROE）といった資本収益性を示す指標を目標とし進捗をモニタリングしております。

a)　収益力向上に向けた取り組み

　当社グループは長年、業界を軸に事業本部を設置し、お客さま第一の体制を敷いてまいりました。お客さまからの信頼醸成、深耕化等に強みを発揮する一方、事業本部間のシナジーを十分に発揮出来ていないこと等、課題もありました。このような中、コロナ禍を乗り越える過程で多くの部門間連携が進み、収益改善はもとより多くの学びを得て、改めて部門間連携の重要性を認識いたしました。

　この連携をさらに強め、より付加価値の高いサービスを提供していくべく、2023年４月には事業本部横断で請負並びにロジスティクス戦略委員会を取締役会の諮問委員会として立ち上げました。ロジスティクス戦略委員会においては「2024年問題」を契機に、配車業務の共通基盤システムの構築、幹線輸送におけるスイッチセンターの活用や他社との連携を促進する新たな仕組みの構築に取り組んでいるところです。また請負戦略委員会においては、部門連携による様々な事業機会の創出や現在の事業基盤をベースにした保全事業の具体化並びにこれら施策の実現に不可欠な人材の確保・育成強化の検討を行っているところです。

　これらの取り組みを通じ、引き続き、付加価値の高いサービスの提供はもとより、新たなビジネスの獲得による収益力の向上と持続的成長に資する中長期の戦略構築に努めてまいります。

b)　資本収益性向上に向けた取り組み

　持続的な成長と資本収益性向上の両立のためには、限られた経営資源の効果的かつ効率的な活用が不可欠です。当社グループは、資本収益性の向上を図るため、2017年よりROICを活用し、資本コストを意識した経営に取り組んでおります。取り組みにあたっては、全事業を基盤事業、改善事業、注力事業の３つに分類し、各事業の位置づけに応じた戦略の立案・実行・見直しを進めるとともに、全社最適の観点から事業ポートフォリオの見直しを進めております。

　・当社グループの事業ポートフォリオ

　そして、設備投資やM&Aの投資回収に関しては、投資判断から投資後モニタリングに至る仕組みを強化し、取締役会への報告と戦略の見直しを行い、投資回収の実効性を高める取り組みを行っております。また、前中期経営計画より継続している不採算事業の収益改善の取り組み（投下資本10億円以上の大規模拠点について、ROICの視点で対象を選定）については、2024年３月期を最終年度と計画しておりましたが、適正単価の収受や遊休資産の売却等が進んだ一方で、当初想定出来なかったエネルギーコストの高騰やフォワーディング事業における運賃市況の悪化もあり、当初目標としていた水準と比較すると達成率は50％にとどまる結果となりました。まずは諸コストの転嫁を進めると同時に、継続可否の検討も行い、現中期経営計画最終年度での達成に向け取り組んでまいります。

　なお、上記取り組みにより、2024年３月期のROICは5.2％(前連結会計年度比0.9ポイントの向上)となり、ROEは8.9％(前連結会計年度比1.8ポイントの向上)となりました。

　次に、資本コストの認識についてです。進行中の現中期経営計画策定時において当社の株主資本コストについては伊藤レポートや当時の市場評価を参考に８％と設定し、現中期経営計画最終年度（2025年３月期）のROE目標を８％と致しました。しかしながら、取締役会等で継続的に議論した結果、2022年３月期以降ROEが７％台に回復する中でも、下記の通り直近の市場評価において、相応した評価がなされないこと等を踏まえ、株主資本コストは８％ではなく、８～９％の認識に改めております。現状のROE・ROICの水準であれば、株主資本コスト・WACCを十分には超えていない水準と考えられ、引き続き資本収益性の向上は課題であると捉えております。まずは現中期経営計画最終年度の財務目標であるROE８％は必達目標とし、これを通過点として、2031年３月期に目標として掲げているROE10％以上の早期実現を目指します。そのために、2026年３月期から始まる次期中期経営計画では、引き続き収益力向上を図ると同時に、鉄鋼関連の高炉休止後の成長戦略や、資本効率を意識したバランスシートマネジメント方針の明確化を行ってまいります。

c)　資本政策のあり方

2030年ビジョンの達成と企業価値の持続的な向上のためには、新規設備投資やM&Aなどの成長投資に加え、技術革新・DX投資、既存設備更新等の一定の投資が必要です。これらの投資にあたり当社では、WACCを踏まえたハードルレートを基準としたNPVやROIC等の定量指標と戦略との整合性等の定性面を勘案し、企業価値向上に資するかどうか判断しております。

　現中期経営計画においては、営業活動によるキャッシュ・フロー450～500億円（３ヵ年累計）を前提に、その範囲内での設備投資・M&A・株主還元を計画しており、財務規律については、投資余力・最適資本構成・株主還元余力のバランスを考慮して以下の目標を設定し、財務健全性を確保しております。

・DEレシオ0.8倍以下

・自己資本比率40％以上

・格付けA-以上

　株主還元については、現中期経営計画１年目・２年目にあたる2023年３月期及び2024年３月期は、コロナ禍前の１株当たり年間配当額36円への早期回復、利益成長に応じた連結配当性向30％を目安とした増配に努めてまいりました。2025年３月期につきましては、さらなる株主還元の拡充と資本収益性向上を図るべく、連結配当性向30％以上、１株当たり年間配当額70円以上の株主還元を予定。同時に、経営環境に応じ自己株式の取得による追加還元も検討してまいります。また、2026年３月期から始まる次期中期経営計画においては、成長投資と株主還元の両立を図りつつ資本収益性向上を目指す株主還元方針を検討してまいります。

d)　空港関連と鉄鋼関連の取り組み状況

　当社グループは、多様な企業との取引により事業リスクの分散を図り、特定企業又は業種の業況変動等による影響を低減するよう努めておりますが、コロナ影響を大きく受け、環境変化が著しい空港関連、業界の構造変化による影響が大きい鉄鋼関連については、特に重要課題であると認識し、それぞれ下記の通り取り組みを進めております。

空港関連の見通しと対応

2024年３月期につきましては、2023年５月以降の水際対策の撤廃もあり、全体的に大きく復便が進む一方で、中国便に関しては、他の方面と比較すると低調な結果となりました。しかしながら、空港関連全体では、予算の前提としたコロナ前と比較した本邦への国際旅客便就航率年平均60％をやや上回る結果となりました。

　加えて、グランドハンドリング業界全体として人手不足の状況や処遇改善の必要性から適正単価の収受が大きく進んだことで、2020年３月期以来の黒字化を果たすこととなりました。2025年３月期に向けては、さらに復便が進むものと考えられ、それらの需要に応える体制を構築するため、外国人人材も含めた多様な人材確保と教育を進めると同時に、処遇改善による魅力の向上・定着率の向上や自動化等による業務負荷軽減を図ってまいります。

鉄鋼関連の見通しと対応

　鉄鋼関連においては、2021年の和歌山第１高炉休止に続き、鹿島第３高炉が2025年３月期末をめどに休止予定となっており、具体的な時期は明示されておりませんが、2025年３月期末で閉鎖されるものと想定し、休止に向けた準備と安定操業の完遂の両面で適時適切な要員の再配置、それにともない必要となる資格の取得支援等の対応を進めております。

　加えて、DX推進やドローン活用による作業の効率化等の取り組みを進め、顧客への提供サービスをより高度化することでパートナーシップを強化してまいります。

⑤　現中期経営計画の主要非財務目標と進捗

　現中期経営計画では、財務目標に加え、2030年ビジョンと同様に非財務面で、「環境」「人」「技術」に関し目標を掲げ、進捗をモニタリングしております。

※対象範囲は単体及び国内連結会社のエネルギー起源Scope１，２

2023年３月期数値について第三者検証完了につき、前年度より一部修正しております。

2024年３月期数値は第三者検証未了のため、変更の可能性があります。

a)　環境に関する取り組み

　当社グループでは、CO2排出量を2031年３月期までに35％削減(※)、2050年にはカーボンニュートラルの実現を目標に掲げております。そのようななかで、中計の最終年度2025年３月期には20％(※)の削減を目標に掲げ、自社契約電力の再生可能エネルギー由来の電力100％導入並びに省資源・省エネルギー化に取り組んでおり、2024年３月期末では、26.5％(※)の削減となりました。引き続き、上記取り組みを進めると同時に、事業活動を通じた環境負荷低減が実現できるよう、新技術の導入や生産性の向上にも取り組んでまいります。

　また、Scope３については、2023年３月期より集計を開始し、同年度の排出量は694,646t-CO₂でした。今後はScope３も含めた排出量削減に向け、課題の整理や必要な取り組み、目標設定に向けて取り組んでまいります。

※削減目標・削減実績はすべて2019年３月期比。対象範囲は単体及び国内連結会社のエネルギー起源Scope１，２

b)　人に関する取り組み

2030年ビジョンの非財務目標「人」に掲げる目標である「①経営戦略に基づく人材育成の推進」及び「②従業員の働き甲斐（エンゲージメント）の向上」に関わり、2024年３月期には下記の取り組みを実施しました。

経営戦略に基づく人材育成の推進

・人材情報の可視化…2021年に導入したタレントマネジメントシステムの利活用促進（搭載情報拡充と利用者階層拡大）により全社的な人材情報の可視化が飛躍的に向上

・人材マネジメントの仕組みづくり…事業戦略に即したバックキャスト思考による人材ポートフォリオの実現に向けて、キャリアパス策定と人材プール化の準備を進め、将来の経営人材や事業部門・コーポレート部門それぞれのエキスパート人材育成の仕組みづくりを推進

・キャリア採用の強化…多様性の確保に重点を置くとともに、今後の事業戦略に対応するための要員計画に従ってキャリア採用を強化（実績：21名）

・コーチングワークショップの展開…役員・管理職クラスを対象に、自律型人材の育成をねらいとしたコーチング研修を継続して実施（累計実績：157名）

従業員の働き甲斐（エンゲージメント）の向上

・ウェルビーイングサーベイの継続実施…サーベイ結果の分析、各部門へのフィードバック、スコア向上施策の策定・実行の取り組みをPDCAサイクルによる継続的な改善活動として始動

・健康経営優良法人2024認定の取得…2024年３月に経済産業省・日本健康会議主催「健康経営優良法人2024（大規模法人部門）」の認定を取得

・従業員の福利厚生制度の充実…2024年４月より病気やけがの収入不安に備えたGLTD（団体長期障害所得補償保険）の導入、社内レクレーションに代わるカフェテリアプランの導入

c)　技術に関する取り組み

2030年ビジョンでも示している通り、当社グループの価値の源泉である「人」が、さらなる付加価値を生み出すカギは「技術」であると考えております。この「技術」は新技術・DX等のデジタル技術と従業員個人や現場にあるアナログ技術（改善活動、安全な環境づくり、品質等）との組み合わせを含む幅広い「無形資産」であると定義しております。

　そのため、中期経営計画では「新技術による現場革新」「DXによる事業革新」「新技術による安全性向上」の強化を進めております。属人的になりがちな経験、知恵、ノウハウの共有化を進めると同時に、今後は新技術やDXを活用することで、当社ならではのサービス提供を目指しています。具体的には、「技術」を社内で容易に水平展開できるよう、実際に各現場で導入された事例、あるいはその効果を「技術ライブラリー」で見える化し、全ての従業員が新しいアイデアの創出に活用することで、付加価値創出を強化してまいります。