本資料に記載されている当社グループの業績予想、目標、計画、予想その他の将来情報については、当連結会計年度末現在において入手可能な情報に基づき作成した当該時点における当社の判断又は考えに過ぎず、実際の当社グループの業績、財政状態その他の結果は、国内外の政治、経済、金融情勢の変動や、意図する施策の状況その他の本資料の作成時点で不確実な要素等により、本資料の内容又は本資料から推測される内容と大きく異なる場合があります。

　当社グループは、メガトレンドや昨今の経営環境の変化に対し、グループの持つ強みを生かし、社会的価値と株主価値を極大化していくため、不動産事業を核とした成長戦略からなる「西武グループ長期戦略2035」（以下、「長期戦略」）を新たに策定いたしました。2035年のありたい姿（アウトカム）を「Resilience & Sustainability」とし、「安全・安心とともに、かけがえのない空間と時間を創造する」企業グループを目指してまいります。

　そのため、以下４点の取り組みに加え、「人財戦略」「デジタル経営」「グリーン経営」の３点を実行し、株価や資本コストを重視した経営をおこない、今後とも持続的かつ健全な成長を目指してまいります。

＜長期戦略及び中期経営計画の取り組み＞

①不動産事業を核として持続的な成長を実現

(1)資本効率性を追求し、保有前提のビジネスモデルからキャピタルリサイクル※と両輪で成長させるビジネスモデルへ転換
※流動化とその資金を活用した再投資を持続的におこなうことで成長していくビジネスモデル

(2)東京ガーデンテラス紀尾井町をはじめとして聖域なき流動化を実施するとともに、キャピタルリサイクルにより、事業ポートフォリオの最適化を実現

A)流動化による含み益の顕在化

　2023年5月に公表のとおり、不動産回転型ビジネスを開始いたします。キャピタルリサイクルの最大の原動力として東京ガーデンテラス紀尾井町を流動化いたします。さらに、本社のダイヤゲート池袋など含め、当社グループが保有するすべての物件を流動化の検討対象とし、含み益の顕在化を進めてまいります。

B)流動化により得られた資金を再投資に振り向け、不動産価値を最大化（ＮＡＶ成長）

　上記の不動産回転型ビジネスにともなう流動化により得た資金を活用し、都心エリア（高輪・品川・芝公園）、西武鉄道沿線（西武新宿・高田馬場）の再開発、リゾート開発（軽井沢・箱根・富良野・日光等）、物件の新規取得をおこない、社会の発展に寄与しながら、不動産価値を最大化、ＮＡＶ（ネットアセットバリュー）を成長させてまいります。

C)資本効率性の判断材料として、西武ＲＯＩＣを導入

　企業価値を向上させるべく西武ＲＯＩＣを導入し、各事業の資本効率性を高めてまいります。

D)キャピタルリサイクルを回すためのアセットマネジメント機能を整備

　2025年４月を目途に、アセットマネジメント機能を持つ資産運用会社を設立いたします。不動産事業の機能分化によりアセットマネジメント機能を整備し、資産価値・競争力の向上をはかってまいります。

②インバウンド需要の取り込み、値上げの継続、国内外250ホテル体制の構築（ＭＣ拡大）によるホテル・レジャー事業の収益性向上

　ホテル・レジャー事業において、“日本をオリジンとしたグローバルホテルチェーン”を目指してまいります。パフォーマンスの向上を企図し、ロイヤルティプログラムやパーソナライズされたホスピタリティの提供等によって競争優位性を確立することで、インバウンド需要を取り込み、付加価値をともなった値上げの継続をしてまいります。また、ＭＣ（マネジメントコントラクト）を中心として2035年度に国内外で250ホテル体制の実現に努め、ネットワークの拡大、収益性向上をはかってまいります。

③企業価値向上につながる成長投資を優先しつつ、株主還元の安定性および継続的な強化

　配当方針につきましては、2025年３月期の１株当たり配当金予想を30円とし、今回計画以降、ＤＯＥ2.0％を下限とする累進配当を導入することで、安定的な配当とあわせ、収益向上を通じた増配を実現してまいります。また、自己株式取得につきましては、バランスシートの状況を踏まえ、機動的に実施してまいります。

④新たな長期戦略・中期経営計画を実行するための基盤となるコーポレート・ガバナンスを強化

　コーポレート・ガバナンスの強化につきましては、取締役に必要なスキルを有する取締役会構成とし、取締役会の実効性を高めることを目的に、スキルの再検証をおこなっております。これらに基づき、取締役のスキルセットや社外取締役比率、委員会の構成を見直しております。2024年６月開催の定時株主総会後の取締役候補者は、それぞれの有するスキルが相互補完し合うように、バランスのとれた陣容としております。

　指名諮問委員会、報酬諮問委員会については、2024年３月より構成員から社内取締役を除外し、全ての構成員を独立社外取締役に変更しております。

　また、コーポレート・ガバナンスの向上の観点から、筆頭株主である株式会社ＮＷコーポレーションとの関係の在り方についても見直しをおこない、同社が当社に対して議決権を行使できる状態を解消しました。引き続き、当社グループによる同社株式保有も含め、その関係の在り方を検討してまいります。

「人財戦略」

　国内において少子高齢化や人手不足などが問題となっておりますが、2035年度までの当社グループ成長戦略達成のために、「はたらく人を、ほほえむ人へ。」のスローガンのもと、経営戦略と連動した「西武グループ人財戦略」を策定しております。グループ各社において、「人財スキル・人員数の確保」、「働きがいのある組織」に向けた取り組みを実行し、「個人の成長」を促進してまいります。その上で「個人×個人が最大限活躍できる組織」づくりを推進することで、グループ一丸となって「プロフェッショナル集団」を目指してまいります。

「デジタル経営」

　世界的にデジタル化が加速しておりますが、当社では、経営層を含めた全社員がＤＸ人財となるための「体制強化・人財育成」を土台とし、デジタル化による省力化・無人化を進める「守りのＤＸ」から生じたリソースを当社の「攻めのＤＸ」に回すことで顧客接点を強化してまいります。基本的な考え方としては、デジタルよりもトランスフォーメーションにより重きを置き、当社グループ全体の変革（コーポレートトランスフォーメーション）を実現してまいります。加えて、データ分析・利活用を高度におこなえる人財の育成や、すべてのグループ社員があらゆるデータの利用を可能とすることで、データを活用した効果的な施策を実施、迅速な意思決定をおこなえる体制を構築してまいります。これらにより、これまでにない“新しい体験価値”を創出してまいります。

「グリーン経営」

　サステナビリティに関して国内外で様々な議論がされておりますが、特段環境に関する分野は、気候変動への対応や生物多様性保全等の観点を踏まえたリスクと機会を適切に把握し、いかに戦略と融合して「西武らしさ」を体現する強みへつなげていくかが課題と認識しております。当社グループではこのような背景を踏まえ、マテリアリティ（重要テーマ）の１つとして「脱炭素・資源有効活用」を設定し、車両や設備の省エネ化、再生可能エネルギーの導入・活用、保有森林の有効活用、食品ロスの削減と食品残渣の有効活用といった具体的施策を進めてまいります。

　また、ＴＣＦＤのシナリオ分析に沿い、気候変動による当社事業への影響とその対応策の洗い出しをおこない、戦略へ反映するとともに、そのリスクと機会を開示しております。今後はＴＮＦＤ分析も実施し、幅広い観点から事業へのリスクと機会を把握するとともに、戦略への折り込みと適切な情報開示に努めてまいります。

＜重視する経営指標＞

　2035年度当社グループの営業利益1,000億円以上の達成に向けて、不動産事業を核とした成長戦略からなる「西武グループ長期戦略2035」を実行してまいります。下記４つの資本効率や最適資本構成を示す経営指標等について、「財務ＫＰＩ」を設定いたしました。

　・ＲＯＥ　　　　　　恒常的に８％を達成（2035年度に10％以上を目指す）

　・ＲＯＡ　　　　　　2.7％以上

　・自己資本比率　　　25～30％

　・格付け機関の評価でＡ格を維持

　今後、これらの重視する経営指標の水準に到達できるよう努めてまいります。

　当社グループは、これまでもこれからも「でかける人を、ほほえむ人へ。」を変わらぬスローガンとして掲げ、お客さま、地域社会とともに成長していく企業として、お客さまの行動と感動を創造し、豊かで持続可能な社会を実現してまいります。また、「Resilience & Sustainability　-安全・安心とともに、かけがえのない空間と時間を創造する-」ことを目指し、社会的価値と株主価値の極大化に向けて企業運営をおこなってまいります。