文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在において、当社、連結子会社および持分法適用会社(以下「当社グループ」という。)が判断したものであり、将来生じうる実際の結果と大きく異なる可能性もあります。詳細は「３ 事業等のリスク」を参照ください。

(1) 経営方針・経営戦略等

　当社グループは、「人間尊重」と「三つの喜び」(買う喜び、売る喜び、創る喜び)を基本理念としています。「人間尊重」とは、自立した個性を尊重しあい、平等な関係に立ち、信頼し、持てる力を尽くすことで、共に喜びをわかちあうという理念であり、「三つの喜び」とは、この「人間尊重」に基づき、お客様の喜びを源として、企業活動に関わりをもつすべての人々と、共に喜びを実現していくという信念であります。

　こうした基本理念に基づき、「わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす」という社是を実践し、株主の皆様をはじめとするすべての人々と喜びを分かち合い、企業価値の向上に努めていきます。

　当社グループは、モビリティカンパニーとして、「環境負荷ゼロ」「絶対安全」という大きな課題に真摯に向き合い、当社グループのめざす未来のモビリティや魅力的なモビリティ社会を、「環境・安全」という社会的価値を携えて実現することで、企業としての新たな成長軌道を描いていきたいと考えています。

　こうした想いのもと、この大きな変革の時代を「第二の創業期」と位置づけてさまざまな取り組みを進めてきましたが、さらにスピードを上げ、Hondaで働くすべての仲間が共通の目的に向かって一丸となって取り組んでいくためには、「我々がめざす方向」、そして「提供価値」をより明確にしていく必要があると考え、グローバルブランドスローガンである「Ｔｈｅ Ｐｏｗｅｒ ｏｆ Ｄｒｅａｍｓ」の再定義を行いました。

＜グローバルブランドスローガンの再定義＞

　当社グループがこれからも提供し続けたい価値は、「時間や空間の制約からの解放」と、「人のあらゆる可能性の拡張」です。この２つの価値を徹底的に追求し続けた先に、当社グループが夢見るこれからのモビリティと、魅力的なモビリティ社会があると考え、２つの提供価値を「Ｔｒａｎｓｃｅｎｄ」と「Ａｕｇｍｅｎｔ」としました。

「Ｔｒａｎｓｃｅｎｄ(解放)」

　モビリティを通じた「時間的制約」と「空間的制約」からの解放という大きな価値の創出をめざしていきます。

「Ａｕｇｍｅｎｔ(拡張)」

　さまざまなモビリティによって、「これまでできなかったことができるようになる」という、「人の可能性を拡張する」ことをめざしていきます。

　そして、「これらの提供価値を生み出し、実現していくカギとなるのが一人ひとりの創造力」であり、全社一丸となって高い目標を掲げ、変化を恐れず、新しい価値を生み出していくための「Ｃｒｅａｔｅ(創造)」に取り組んでいきます。

　モビリティカンパニーとして「物理的にひとを動かす」「ひとの心を動かす」(Ｈｏｗ ｗｅ ｍｏｖｅ       ｙｏｕ.)ことで、「意志を持って動き出そうとしている世界中のすべての人を支えるパワー」となり、世の中から「存在を期待される企業」であり続けることをめざします。

(2) 経営環境

　当社グループを取り巻く経営環境は、大きな転換期を迎えています。価値観の多様化や、高齢化の進展、都市化の加速、気候変動の深刻化、さらに電動化、自動運転化、ＩｏＴといった技術の進化による産業構造の変化が、グローバルレベルで進んでいます。また、ウクライナおよび中東などにおいて、国際情勢の見通しが不透明な状況が続くなど、地政学的リスクも顕在化しています。さらには、企業活動に関わるすべてのステークホルダーと、長期的な社会課題を解決するための、積極的な関係構築も求められています。将来の成長に向けては、提供価値の質の向上に取り組むことが不可欠です。

　四輪事業においては、ＥＶ(電気自動車)市場に多種多様な製品が投入され、これまでHondaが強みとしてきたエンジン等のデバイス性能による差別化が難しくなっています。今後は、電動化の加速により、バッテリーに用いられるニッケル、リチウム、コバルトの需要が急拡大するとともに、鉱物など原材料の供給不足によるバッテリー価格の高騰が懸念されます。バッテリーをはじめとする部品調達のあらゆるリスクに備え、リサイクルやリユースなどの再資源化やサステナブルマテリアルの活用を推進することで、リソースサーキュレーションの実現をめざしていきます。

　二輪事業は、若年人口が増加する新興国を中心に、今後も市場の拡大が見込まれます。また、先進国だけでなく新興国でも政府による電動化目標が設定されるなど、環境意識の高まりが顕在化しています。対応策としてモビリティの電動化が期待されていますが、その一方で、新興国の電動車需要は、政府のインセンティブによる影響が大きく、かつ電力の安定供給や充電ネットワークの整備など、インフラ面での課題が残ります。電動車へのシフトは、不透明な要素を踏まえ、ＩＣＥ(内燃機関)車へのニーズが継続する市場、電動化が進む市場を見極めながらリソースを最適配分し、電動新興メーカーに対しては当社グループの強みを活かし差別化をはかっていきます。

　パワープロダクツ事業及びその他の事業においては、環境規制の高まりを背景に、小型建機領域やガーデン領域で比較的「小型」で「短時間運転」の商品から電動化が進んでいます。その一方、ＩＣＥ商品も「高出力・長時間運転」「お求めやすい価格」といった特徴が用途に見合うことから、需要が継続しています。そのため当社グループは電動化に主軸を置きながら、ＩＣＥ領域についても環境対応を進化させることで、多様化する市場ニーズへ応える必要性を認識しています。

(3) 優先的に対処すべき課題

　経営環境を踏まえ、持続可能性の観点から網羅的に抽出した社会課題を、当社グループがめざす方向性に照らしあわせ、優先的に対処すべき課題を選定しています。従来より経営の重要テーマとして掲げてきた「環境」と「安全」に加え、当社グループの成長の原動力である「人」と「技術」、またすべての企業活動の総和ともいえる「ブランド」の５つの非財務領域を重要テーマとして選定し、財務戦略と連携させることで社会的価値・経済的価値の創出を実現していきます。

＜５つの重要テーマ＞

①　環境負荷ゼロ社会の実現

　当社グループは、環境負荷ゼロ社会の実現をめざします。「カーボンニュートラル」「クリーンエネルギー」「リソースサーキュレーション」、この３つを１つのコンセプトにまとめた「Ｔｒｉｐｌｅ Ａｃｔｉｏｎ ｔｏ ＺＥＲＯ」を中心にして、取り組みます。

１．カーボンニュートラルの取り組み

　四輪事業は中長期目標として、2030年にはグローバルで年間200万台を超えるＥＶ生産体制を構築し、2040年までにＥＶ・ＦＣＥＶ(燃料電池自動車)販売比率をグローバルで100％とすることをめざしています。

　この実現に向けて、当社グループは、ＥＶラインナップの拡大、複数のバッテリー調達手法の確立、充電サービスの拡大、ソフトウェア開発の加速、グローバルHondaにおける電動車生産体制の構築に取り組んでいきます。

(ＥＶラインナップの展開)

(バッテリー戦略)

　バッテリーについては、足元から将来まで複数のバッテリー調達手法を準備し、電動化の加速に対応していきます。新たなバリューチェーンを構築するため、北米ではＬＧエナジーソリューションとの合弁会社で2025年からバッテリーの量産を開始予定です。重要鉱物の調達については、阪和興業㈱やＰＯＳＣＯホールディングスと、リサイクル観点ではアセンド・エレメンツやサーバ・ソリューションズとパートナーシップを締結しています。2020年代後半からは、液体リチウムイオン電池の進化に加え、半固体電池・全固体電池などの次世代電池を開発・投入していきます。液体リチウムイオン電池の性能進化に向けては、㈱ＧＳユアサと高容量・高出力なＥＶ用液体リチウムイオン電池の開発に着手し、日本国内における電動化の加速に貢献していきます。また、次世代電池の技術進化に向けて、半固体電池については、ＳＥＳ ＡＩ コーポレーションへの出資を通じて、安全で高い耐久性を持つ大容量バッテリーの実現をめざし、共同開発を推進していきます。全固体電池については、2024年に栃木県さくら市での実証ラインを立ち上げ、2020年代後半の市場投入をめざし、取り組みを加速させていきます。

(充電・インフラ戦略)

ＥＶの拡充にあわせた充電サービスの拡大に取り組んでいます。公共充電については、北米でのＥＶの普及加速をめざし、Hondaの米国現地法人であるアメリカンホンダモーターカンパニー・インコーポレーテッドと、ＢＭＷグループ、ゼネラルモーターズ(ＧＭ)、ヒョンデ、キア、メルセデス・ベンツグループ、ステランティスＮ．Ｖ．の計７社が、米国とカナダでＥＶ用高出力充電網を新たに構築する合弁会社の設立に合意しました。同社は、2024年夏に米国で初となる充電ステーションの開設を計画しており、大都市圏や主要幹線道路沿いから順次充電網を拡大していきます。家庭充電は、北米ですでに展開しているＥＶ向け充電サービス「Ｈｏｎｄａ Ｓｍａｒｔ Ｃｈａｒｇｅ」をベースとし、ＥＶの電力供給能力を活用したスマートエネルギーサービスを順次、展開予定です。

(ソフトウェア戦略)

　ソフトウェアがハードウェアやサービスの価値を定義する「ソフトウェアデファインドモビリティ」の発想に基づき、ソフトウェアの開発を加速させます。具体的には2025年に北米で投入する中大型ＥＶからの採用をめざして、Ｅ＆Ｅアーキテクチャーをさらに進化させるとともに、Honda独自のビークルＯＳの開発を進めています。このビークルＯＳを基盤として、車載ソフトウェアを常に進化させることで、車両販売後も機能やサービスを進化させていきます。また、ＥＶと親和性の高いデジタルサービスを、安心・快適・信頼をベースとしつつ、一元管理で分かりやすい充電案内などＵＸ起点の魅力的なサービスとしてスピーディに提供していきます。

(ＥＶ生産体制)

　世界的な電動化加速に伴い、グローバルHondaにおける電動車生産体制の構築を推進しています。北米では、米国オハイオ州内の３つの既存工場(四輪車を生産するメアリズビル工場とイーストリバティ工場、四輪車用パワートレインを生産するアンナ・エンジン工場)をＥＶ生産のハブ拠点と位置づけ、既存工場を活用しながら、高効率かつフレキシビリティの高いＥＶ生産ラインを構築しています。

　なお、上記のようなカーボンニュートラルの取り組みおよび後記「② 交通事故ゼロ社会の実現」に向けた取り組みをさらに加速するためには、環境対応技術・電動化技術・ソフトウェア開発などの領域に関する強化が不可欠となります。そこで、当社は、2024年３月15日に日産自動車株式会社との間で自動車の電動化・知能化に向けて戦略的パートナーシップの検討を開始する覚書を締結しました。これを受け、当社グループでは、同社との間で、自動車車載ソフトウェアプラットフォーム、バッテリーＥＶに関するコアコンポーネントおよび商品の相互補完を含む幅広いスコープで提携の検討を進めています。

　さらに、バッテリー戦略とＥＶ生産体制においては、2024年４月に、北米での将来的なＥＶ需要の増加に向けたＥＶ供給体制の強化をはかるため、ＥＶの包括的バリューチェーンをカナダに構築することをめざし、本格的な検討を開始することを発表しました。このバリューチェーンの内容には、ＥＶ専用の完成車工場・ＥＶ用バッテリー工場の建設に加え、パートナー企業との合弁会社設立による、セパレーターや正極材といったバッテリーの主要部材のカナダ国内での生産体制の確立を含んでいます。

　今後も、共同開発や合弁などの手法を用いながら様々な領域での提携を進めバッテリー戦略、充電・インフラ戦略、ソフトウェア戦略、ＥＶ生産体制の構築を進めていきます。

　二輪事業においては、当社グループの二輪車は世界中のお客様の「移動のニーズ」に対応し、多くの人々に利用されています。これまでＩＣＥ車のプラットフォーム展開で培った競争力あるものづくりの技術とノウハウを活かし、各国のお客様のニーズに適応する電動二輪プラットフォームを順次開発していきます。高効率なものづくりにより、電動車においてもＩＣＥ車同様に「移動の喜び」を適切な価格でお届けすることで、グローバルでの二輪車の電動化を牽引していきます。2026年には電動二輪車をグローバルで合計10モデル以上投入し、販売台数年間100万台をめざします。2030年にはラインナップをさらに拡充し、400万台の販売をめざします。

　この実現に向けては、当社グループの強みである、商品のフルラインナップ展開、開発・生産・調達能力、「走る・曲がる・止まる」の基本性能に加えたコネクティビティの進化、３万店の販売網を活用したオフライン・オンライン融合の顧客接点を活かして取り組んでいきます。

(商品のフルラインナップ展開)

　当社グループは、2030年までにスーパースポーツ、オフロード、Ｋｉｄｓ向けバイク、ＡＴＶなど合計30機種以上を積極的に投入し、電動二輪車のフルラインナップ化への取り組みを加速させていきます。またお客様がそれぞれの環境にあわせて選択できるよう、バッテリー交換式と固定バッテリーによるプラグイン充電の２つの方式を用意して幅広い需要に応えていきます。

(開発・生産・調達戦略)

　電動二輪車の開発においては、モジュールプラットフォームという形で、バッテリー、パワーユニット、車体をそれぞれモジュール化し、これらを組み合わせることで、多様なバリエーション展開が可能になります。これによりグローバルのさまざまな顧客ニーズに対応できる商品を、スピーディに、かつ、効率よく市場に投入していきます。生産については、まずは既存のＩＣＥ用インフラを活用しますが、2030年の販売台数400万台の実現に向けた盤石な体制構築と一層の競争力を確保すべく、2027年以降をめどに、電動二輪車専用生産工場をグローバルで順次稼働させます。調達については、これまで完成部品で調達していたものを、材料、加工、組み立て、物流などの各工程を見直すことで、より競争力のある体制にしていきます。

(ソフトウェア戦略)

　電動二輪車で大きく進化する装備の一つに、コネクティビティがあります。これにより購入後もＯＴＡなどを通じてソフトウェアの機能追加などのアップデートを行うことが可能となります。将来的には、ＩＣＥ搭載車と電動二輪車の双方から得られるデータを活用し、車両の利用状況から顧客のニーズを理解することで、新しい発見や安全性を高める機能など、当社グループならではの体験を提供していきます。

(オフライン・オンライン融合の顧客接点)

　電動二輪事業では、店舗に行くことなく二輪車を購入できるオンライン販売を行い、お客様の利便性を向上させていくとともに、グローバルで３万店を超える当社グループの既存の販売網のサービスによる安心感も提供していきます。既存の販売店の強みに加え、オンラインサービスの強化で、これまで以上に、お客様により便利で安心感のあるオンオフ融合の顧客接点を提供していきます。

　また、電動化に限ることなくＩＣＥ領域での燃費向上、バイオエタノール燃料の対応技術など、カーボンニュートラルの実現に向けた取り組みを、地域特性に合わせながら一層加速させていきます。

　パワープロダクツ事業の電動商品の展開においては、小型建機領域とガーデン領域の電動化に注力し進めていきます。また、二輪事業で発売した交換式バッテリー「Ｈｏｎｄａ Ｍｏｂｉｌｅ Ｐｏｗｅｒ Ｐａｃｋ ｅ：」をパワープロダクツ事業へも拡大していきます。小型建機領域では、基幹事業で培ったＢｔｏＢの顧客基盤を活かした電動化を推進していきます。電動パワーユニット「ｅＧＸ」の販売と搭載支援を通じ、完成機メーカーの電動化を後押しします。また、既存顧客のみならず、今後電動化が期待される領域での製品搭載の拡大を推進していきます。ガーデン領域では、歩行芝刈機の「きれいに刈れる」「耐久性」といった強みを武器に培った高いプレゼンスがあります。今後は、外部協業先とのパートナーシップも視野に、効率の良い開発・生産スキームで電動化を加速させていきます。マリン領域でも、今後、湖沼等でのＩＣＥ製品の使用に関する規制が想定されるため、小型船舶用の電動推進機の実証実験を開始するなど、電動化に向けた取り組みを行っていきます。

　国や地域によって多様化するニーズに柔軟に対応しながら、ＩＣＥ製品の投入市場を見極め、二輪事業とのシナジーを活かし、部品の共用化や生産・調達体制の最適化など開発・生産領域における効率的なオペレーションを追求していきます。これを通じて、生産領域においても、商品魅力を向上させて、電動化に向けた事業体質の強化をはかります。同時に燃費改善、カーボンニュートラル燃料対応技術といった環境性能を高めることで、さらなる競争力の高い商品・サービスの展開をめざしていきます。

２．「クリーンエネルギー」３．「リソースサーキュレーション」の詳細については、「２ サステナビリティに関する考え方及び取組」を参照ください。

②　交通事故ゼロ社会の実現

当社グループは、2050年に全世界で、当社グループの二輪車、四輪車が関与する交通事故死者ゼロをめざしています。また、そのマイルストーンとして2030年に全世界で当社グループの二輪車、四輪車が関与する交通事故死者の半減をめざしています。これらは、新車だけでなく、市場に現存するすべての二輪車、四輪車が対象となります。

　詳細については、「２ サステナビリティに関する考え方及び取組」を参照ください。

③　人的資本経営の進化

　当社グループの人的資本経営の取り組みとして、事業戦略と人材戦略の連動をはかるため、人領域において集中的に取り組むべき課題を「人材マテリアリティ」として定義しています。人材マテリアリティの定義にあたっては、全社重要テーマである「人的資本経営の進化」において中長期的に取り組むべき観点と、事業戦略に資するための短中期的観点の両面で、集中的に取り組むべき方向性を全社での議論を経て定めています。

　そして、人材マテリアリティが達成された状態を測る指標として経営管理指標(ＫＧＩ)とその目標値を定め、この目標値を達成するための人材戦略・施策・施策ＫＰＩを一連のストーリーとして定義しています。ＫＧＩおよび関連する施策ＫＰＩは経営管理の枠組みで定期的にモニタリングされ、必要に応じて指標・目標値の見直しや施策の修正・追加などを行い、ＰＤＣＡサイクルを実行していきます。

　詳細については、「２ サステナビリティに関する考え方及び取組 (3) 人的資本(人材の多様性を含む。)に関する戦略並びに指標及び目標」を参照ください。

④　独創的な技術の創出

　めざす提供価値として定めた「Ｔｒａｎｓｃｅｎｄ」・「Ａｕｇｍｅｎｔ」の実現に向け、「コア技術の創出こそが将来にわたるサステナブルな事業基盤や競争力を生む源泉になる」という考え方に立脚し、イノベーションマネジメントの強化に取り組んでいます。研究子会社である㈱本田技術研究所は、2019年から2020年にかけて二輪・四輪・パワープロダクツ事業における商品開発機能を本田技研工業㈱へ移管し、より長期的な視点での価値創造に向けた基礎技術の研究に専念できる体制へと再編しました。モビリティの価値のさらなる拡張に向けて、先進技術研究、パワーユニット研究、材料研究などの領域への資源投入を強化するとともに、新たなモビリティやロボット、水素活用をはじめとする次世代エネルギー、バッテリー、知能化／ＡＩ、サステナブルマテリアルなどのさまざまな技術ドメインを定め、各領域のエキスパートが新価値の創出に向けた技術開発をリードしています。また国内だけでなく、世界中のさまざまな研究機関と共同研究を行うことで、グローバルでの知の探究と結集をはかっています。

　このような体制のもと、それぞれの技術ドメインにおいて生み出された新たな技術を応用し、空、海洋、宇宙など、さまざまなフィールドにおいて新しい価値をお届けできる魅力的な次世代モビリティの開発を進めています。具体的には「ｅＶＴＯＬ」、「アバターロボット」、さらには宇宙領域へのチャレンジといった幅広い領域で新価値の創出に取り組んでおり、燃焼・電動・制御・ロボティクス技術などの当社グループが培ってきたコア技術を活用することで、「人々の生活の可能性を拡げる喜び」の実現をめざしています。

⑤　ブランド価値の向上

Hondaのブランドは、創業時から現在に至るまで、お客様とともに歩み続けたあらゆる企業活動の積み重ねによって形作られてきました。75年の歴史によって紡がれたHondaブランドをさらに輝かせ、将来に亘ってその価値を高めていくことは、当社グループにとって極めて重要な課題の一つであると認識しています。

　この大きな変革期において、当社グループが創造する価値を世界中のお客様に明確に示すとともに、全ての従業員が共通の目的に向かって一丸となって取り組むことをめざし、グローバルブランドスローガンである「Ｔｈｅ Ｐｏｗｅｒ ｏｆ Ｄｒｅａｍｓ」の再定義を行いました。これを単なる「言葉」に留めることなく、商品・サービスを含めた全ての企業活動へ反映し、一貫性のある「実践」へと繋げていくことが、さらに進化したHondaブランドを創り上げていくと考えています。このような考え方を踏まえ、再定義したグローバルブランドスローガンを当社グループのブランドマネジメントの起点と位置づけ、その根底に流れる信念をさまざまなブランドアセットへと投影することで、一貫したブランディングの支柱を形成していきます。社内外において、揺らぐことのない共通の基軸に基づくブランディングを展開することで、当社グループで働くすべての仲間の「夢」を原動力とした創造性の発揮を後押しするとともに、ステークホルダーの皆様から共感いただける魅力的なブランドの確立をめざしてまいります。

＜財務戦略＞

⑥　経済的価値の向上

　当社グループを取り巻く環境が大きく変化するとともに、地政学的リスクをはじめとした事業リスクが多様化する中、企業価値の向上に向けては、財務・非財務資本を活用し、キャッシュ・フローの持続的な成長と資本効率の向上を実現する必要があります。この実現に向けては、「事業変革のフェーズごとにめざす目標を明確に定め、戦略的な資源配分を実行すること」「資本コストを意識した経営の強化などガバナンスの強化とリスクマネジメントを適切に行うこと」「ステークホルダーと積極的な対話を行いながら、経営の質と透明性を高めること」が重要なミッションであると考えています。

１．事業変革フェーズに応じた戦略的な資源配分

～2025年：「ＩＣＥ製品事業の体質強化とＥＶ事業への資源投入」フェーズ

　事業ポートフォリオの変革に必要なＥＶ事業への資源投入を行うとともに、ＩＣＥ製品事業の体質強化とＥＶ事業への資源投入に注力し全社ＲＯＳ(売上高営業利益率)７％以上をめざします。また、これまで取り組んできた四輪事業体質の強化により強固な財務基盤を築いた上で、ＥＶ事業への資源投入を着実に実行していきます。

～2030年：「ＩＣＥ製品からＥＶへの事業転換」フェーズ

ＥＶ事業の成長につながる戦略的な投資を加速させるとともに、ＥＶのラインナップを二輪と四輪を中心に拡充し、市場での競争力を強化していきます。一時的な先行投資の影響はありますが、さらにＩＣＥ事業のキャッシュ創出力を高め、変革に向けた資源投入を支えると同時に、資本コストを上回るＲＯＩＣ(投下資本利益率)(注１)を維持し、2030年度には、全社ＲＯＩＣは10％以上をめざします。

(注)　１　(親会社の所有者に帰属する当期利益＋支払利息(金融事業を除く事業会社))÷投下資本(注２)

　　　     ２　親会社の所有者に帰属する持分＋有利子負債(金融事業を除く事業会社)、期首期末平均により算出しています。

　なお、市場動向を見極めながら投資タイミングは柔軟に変更するものの、2030年にＥＶ200万台生産体制の構築に向けて、2021年度からの10年間で、設備投資と研究開発費などで合わせて10兆円の資源投入を計画しています。

2030年代：「ＥＶ事業の成長と新たな価値の創造」フェーズ

2040年にＥＶ・ＦＣＥＶの販売比率100％をめざし、キャッシュ・フローの持続的な成長を実現します。新たな価値創造の実現に向けては、カーボンニュートラル技術を中心とした基礎研究領域に、年間1,000億円レベルの研究予算を今後も安定的に資源配分していきます。

　なお、成果の配分については、株主の皆様に対する利益還元を、経営の最重要課題の一つとして位置づけており、長期的な視点に立ち将来成長に向けた内部留保資金や連結業績などを考慮しながら決定していきます。配当は、連結配当性向30％を目安に、変革に向けた資源投入を加速させながらも、当社グループの強みを活かしたキャッシュ創出力を原資に安定的・継続的な配当に努めます。また、資本効率の向上および機動的な資本政策の実施などを目的として、自己株式の取得も適宜実施していきます。

２．ガバナンスの強化とリスクマネジメント

　大きな変革の時代において、環境変化に柔軟かつ適切に対応し企業価値の向上を実現するために、資本コストを意識した経営の浸透をはかりガバナンスを強化していきます。具体的にはＲＯＩＣツリーを活用し、現場のアクションと全社目標を有機的に結び付け、ＲＯＩＣの分子である利益を最大化するとともに、保有する資産の効率的な活用や必要投資の見極めを通じて分母の投下資本を最適化することで資本効率を向上させます。金融サービス事業については、負債による資金調達を基本とするため、ＲＯＥ(自己資本利益率)を活用することで収益性と健全性のバランスをはかりながら、資本効率を最大化し、変革を支えていきます。

３．ステークホルダーとの積極的な対話

　企業価値の向上には、キャッシュ・フローの持続的成長と資本効率の向上に向けたロードマップを発信するとともに、当社グループの将来性が資本市場に浸透することが重要と考えています。そのためには、株主や投資家をはじめとしたステークホルダーに、経営の方向性が正しく理解され評価いただけるよう、経営陣が主体となり、イベントや個別面談等を通じて、これまで以上に対話を積極的に行っていきます。また、対話を通じて資本市場が求めていることや関心のあることを経営陣が直接把握し、これをステークホルダーからの貴重なフィードバックとして経営に活かしながら、さらなる企業価値の向上へつなげていきます。

　以上のような企業活動全体を通した取り組みを行い、株主、投資家、お客様をはじめ、広く社会から「存在を期待される企業」となることをめざしていく所存でございます。