文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであります。

(1) 会社の経営の基本方針

　当社グループの経営方針は、適宜見直しを行い、時宜に合ったものを提唱しております。以下のとおりに経営方針を掲げております。

①クラッチ・ブレーキの総合メーカーとして盤石な企業体質を築き上げお客様から愛される企業を目指す。

　自動車業界が100年に一度の変革期と言われる今、安定した利益を確保して人・設備・開発に投資することで、クラッチ・ブレーキの総合メーカーとして新たな高付加価値品を提供して行く。世界規模で物流が混乱する中において、当社の強みであるフレキシブルな対応力でお客様のビジネスを支え、必要とされる企業となる。

②総合的な品質力を高め顧客満足を向上する。

製品設計や製造はもちろん、営業活動や管理業務などあらゆる仕事の側面において品質を高めることでお客様の信頼を獲得することができる。品質力の向上に近道は無い。４Ｍ（Man：人、Machine：機械、Material：材料、Method：方法）管理を徹底して標準を遵守し、更にその標準をレベルアップさせることで一歩一歩着実に地力を上げる。

③技術力を結集し積極的に新分野へ進出する。

統合された技術部門の力をフルに発揮し、更には一般産業用と輸送機器用の垣根を越えたものづくりにより、それぞれで培ってきたものづくり技術を融合することで、新製品開発や新市場開拓にチャレンジし、小倉クラッチの次代を担う事業を創出する。

④次世代を担う人財を育成し適切な人員配置で組織を活性化する。

グローバル化など激変する環境の中で生き残れるのは変化する企業である。企業の変革には、それを構成する社員一人ひとりの変革が不可欠であり、当社の次代を支える人材＝人財を計画的に育成する。その人財が力を発揮できるよう効果的に配置することで、組織を活性化する。

⑤スピーディーな報・連・相で情報共有を徹底し一元化された組織を運営する。

縦の情報伝達はもちろん、その情報を横へもスピーディーに展開し、各階層において同じ情報が共有されることで組織は同じ方向を向ける。情報共有は手段であり、情報共有によって自分たちの置かれた状況を正しく捉え、適切に組織を運営して行く。

(2) 目標とする経営指標

当社グループは、経済的価値に基づく次のマテリアリティ（重要課題）に注力し取り組みます。財務目標として、2027年３月期に、売上高営業利益率5.0％、ROE6.3％、総資産回転率1.0回転、売上高成長率110％の向上を目指しております。

(3) 中期的な会社の経営戦略

中国では2024年度の販売自動車の約25%がEVになることが見込まれて、米国においてはEV購入に対して優遇税制が実施されるなど、前年よりも減速する見通しですが、自動車業界では電動化が進んでおります。こうした状況に対応する為、輸送機器用事業においてはパワートレイン系ソレノイドやモーター用保持ブレーキ、燃料電池用ブロワというEV化に対応した製品群や、スライドドア用クラッチなど動力系の変化に囚われない製品の開発を強化して行きます。一方で、2035年以降のエンジン車の新車販売禁止という方針を掲げていたEUは、合成燃料を使用したエンジン車の使用を認めるという方針に転換するなど、完全EV化には現実的な課題も多いと考えられます。従って、既存事業であるカーエアコン用クラッチの性能向上とコスト改善も進め、全方位でビジネスを展開して参ります。また、一般産業用事業においては、技術の根幹である摩擦材開発に積極的に投資して行きます。同時に、高齢化社会による労働力不足で一層のロボット化が進むことが予想されることから、協働ロボットなどの拡大が見込まれる市場をターゲットとした製品開発をより強力に進めます。当社は、軽量・静音・小径・薄型など他社との差別化を図ることで、拡大されるロボット市場での拡販に努めて参ります。当社の開発したクラッチ・ブレーキは5,000種類以上ものラインナップがあり、世の中にはこれ以外に2,000種類も存在し、そこには新たなビジネスチャンスが存在します。お客様のニーズに柔軟に対応することで、ポテンシャル案件を１つ１つ着実に獲得いたします。

2024年度から2026年度の３カ年の中期経営計画は、規模重視から利益志向へと価値観を転換し、100年企業を実現するために企業体質を強化してまいります。借入金比率の低減、外部変化に強い利益体質への転換、企業価値の向上を重点課題とし財務体質を強化していきます。また、商品別・顧客別の採算管理を精緻化・迅速化、不採算商品からの撤退、不良発生の防止を重点課題とし、利益重視への体質転換を加速する仕組みやルールを整備していきます。

企業体質を強化するためには人的資本の強化が必要となります。従業員にとって魅力的で公平な組織であり続けるための諸制度改革を推進強化し、人事制度・処遇の改革とダイバーシティに対応した人材開発・教育を推進していきます。また、従業員のモチベーションを高め、会社に対する愛着や貢献意欲をより深めるためのコミュニケーション・仕組みを展開強化してまいります。

更には、生産管理システムを更新してものづくりの管理レベルを向上させ、業務を効率化します。工場の情報基盤を再構築し、事業単位毎に生産管理システムを共通化します。本社機能を含む間接部門では、積極的なIT活用により生産性向上・効率化・管理レベルの向上を図り、働き方改革を推進してまいります。

企業は利益を確保し永続して行かなければなりません。付加価値の高い製品を提供することで適正な利益を確保し、株主の皆様や従業員へと還元してまいります。また、お客様のニーズに合った製品をご提供することで、お客様から愛される企業、そして100年企業を目指してまいります。

(4) 会社の対処すべき課題

100年に一度の変換期と言われている中、多くの国々の経済環境が変わってきており、自動車業界は内燃機関からEV化へ急速にシフトするなど我々が未だかつて経験したことがない出来事が積み重なっていくことが想像されます。そのような環境を迎える中で、当社はクラッチ・ブレーキの総合メーカーとして、日本でのものづくりに本腰を入れて強化してまいります。

10年前、中国の３カ所に生産拠点を置き、お客様に生産供給できる体制を整えましたが、中国で通用する価格設定に軸足を置き過ぎ、自分たちの利益に対する視点が弱まってしまいました。本来であれば、我々はメーカーとして適正価格をもってお客様に製品を提供しなければなりませんでした。今こそ改めて、生産方式、品質管理、技術力といった当社の価値を振り返ってものづくりに真摯に取り組み、日本のものづくりを世界にアピールしていきます。製造部門は効率的な生産、そして不良を出さないことを徹底し、品質管理についてはグループ全体に横串を入れ、管理してまいります。営業部門は売上志向から利益志向へと意識を切り替えていきます。お客様には高品質な良い製品を適正な価格で提供するのがメーカーの役割です。材料費や人件費が高騰するなど急激な環境変化にも対応し、利益を上げる体質に改善しなければなりません。数十年もの間、世界をリードしてきた日本の製造に対する考えや知恵を今こそ価値とし、お客様から愛される企業となる為にしっかりと取り組んでまいります。

　株主の皆様におかれましては、今後とも一層のご支援、ご鞭撻を賜りますようお願い申しあげます。