当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、次のとおりです。

　なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在において、当社グループが判断したものです。

(1）会社の経営の基本方針

　私たちは、経営理念である「世界中の人々へ やさしい未来をつむぐ」を実現するため、「誠意と熱意を持つ者が事を成す」という創業の精神を胸に、衛生・人生・再生の「３つの生きる」を成し遂げていきます。この「３つの生きる」は経営理念の４つの柱「ものづくりへのこだわり」「地域社会とのきずな」「安全で働きがいのある企業風土」「地球環境への貢献」を通じて展開しています。

＜大王グループのパーパス＞

　「誠意と熱意」をもって、「３つの生きる」を成し遂げ、「やさしい未来」を実現する。これが私たちの存在意義です。すなわち経営理念「世界中の人々へ やさしい未来をつむぐ」そのものです。

＜経営理念４つの柱＞

１．ものづくりへのこだわり（Dedicated）

　現場・現物・現実に基づいた新たな商品と付加価値の創造・提供を通じて、国際社会から信頼される企業グループであり続けます。

２．地域社会とのきずな（Attentive）

　各国・各地域の発展に寄与するために、「良き企業市民」として高い倫理観を持って地域社会との調和ある成長を目指します。

３．安全で働きがいのある企業風土（Integrated）

　持続的な企業価値の向上を図るために、安全で働きがいのある企業風土づくりに取り組み、社員相互の信頼関係に基づいた一体運営を推進します。

４．地球環境への貢献（Organic）

　地球環境と調和したグローバルな事業展開を通じて環境問題に積極的に取り組み、持続可能な社会の実現を目指します。

＜大王グループのマテリアリティ＞

　大王グループでは、ステークホルダーの関心ごとと当社グループにおいて、今対応しなければ、近い将来企業価値に影響を与えるという視点から、リスクと機会（対応）を抽出するとともに、将来のありたい姿からやるべき事項を抽出し、現時点では何が重要かを取締役会などで議論し、10のマテリアリティ（重要課題）を特定しています。

(2）中長期的な会社の経営戦略

　当社グループは、国内市場の縮小に伴い、ホーム＆パーソナルケア事業のグローバル化、新素材分野の早期事業化、そして2050年のカーボンニュートラル達成に向けたエネルギー転換という重要な課題に直面しています。一方で外部環境に目を向けると、３年間にわたるパンデミック、ロシア・ウクライナ戦争に端を発する原燃料価格の大幅な高騰や円安など、当社を取り巻く事業環境は目まぐるしく変化し、その変化の速度は年を追うごとに加速しています。このような状況下において、経営陣と従業員が常に同じ目線で目標を共有し、一丸となって業務に取り組むことが、企業価値を高めるための第一歩になると考え、第８次中期事業計画が終了する2035年度をターゲットとした長期ビジョン『Daio Group Transformation 2035』を策定しました。この長期ビジョンでは、次の４つのテーマに焦点を当てています。

①　エリアのTransformation

　活動領域と発想の基準を日本中心から、グローバル視点へとシフトします。

②　強みのTransformation

　既存の強みに加え、「環境変化に対応できる力」「新しい製品やサービスを生み出す研究開発力・マーケティング力」も当社の強みに加えるべく変革を進めます。

③　エネルギーのTransformation

　石炭依存のエネルギー構成から、地域共生型の廃棄物燃料や木質燃料への転換を進め、化石燃料由来のCO₂排出量の削減を目指します。

④　価値創造の源泉の強化

Transformationを実行するのは人です。そのため上記３つのTransformationの土台としての人財育成を経営の最重要課題として取り組んでいきます。これまでの中期事業計画では積極的な設備投資を中心としたハード面を先行して強化してきました。第５次中期事業計画では、人財とそれを支える組織文化の醸成にも投資し、これまでの中期事業計画で強化してきたハード面の投資による成長を確実なものにしてまいります。

　これらのテーマに取り組むことで2035年度に連結売上高１兆2,000億円、営業利益率10％の達成を目指します。

　大王グループの目指す姿

https://www.daio-paper.co.jp/ir/policy/aspiration/

(3）会社の対処すべき課題

　第４次中期事業計画（2021年度から2023年度）の結果を振り返ると、新ブランド「エリエール Pet キミおもい」によるペットケア事業への本格参入やブラジルのサンテル社の業績向上などの成功があった一方で、課題としてはホーム＆パーソナルケア事業の国内事業の利益率改善、海外事業の営業黒字化、2022年度に計上した多額の純損失により大きく毀損した財務体質改善が残されています。そこで第５次中期事業計画の３年間（2024年度から2026年度）を長期ビジョンの実現と第６次中期事業計画以降のさらなるステップアップに向けて力を蓄える期間と位置づけ、『Reframe ～基盤の強化～』のスローガンの下、長期ビジョンのテーマでもある「Transformation」を実行していくための人財育成と財務を中心とした経営基盤の再構築に注力します。具体的には「営業キャッシュ・フロー創出力強化」「将来成長のための厳選した投資の実行」「財務基盤の強化」の３つをテーマに掲げ、次の施策を実行してまいります。

①　営業キャッシュ・フロー創出力強化

(a）ホーム＆パーソナルケア事業の海外事業

　海外事業の営業黒字化を目指し、商品戦略・販売戦略の再構築と戦略的なマーケティングを推進し、既存販売エリアでの収益力強化に取り組みます。さらには長期ビジョンの実現に向けた拡大策の立案、それを支える人財の育成、組織の整備を行います。

(b）ホーム＆パーソナルケア事業の国内事業

　国内事業では、カテゴリーの選択と集中を通じて、2026年度に営業利益150億円（過去最高を記録した2021年度の水準）まで回復することを目標に事業を展開します。具体的には、成長分野であるファミリーケア（衛生用紙カテゴリー）とヘルスケアに開発・マーケティング費用を集中的に投下し、販売を伸長させることで増分利益を獲得していきます。

(c）紙・板紙事業

　紙・板紙事業では、売上高の拡大から安定した営業利益の獲得に方針を転換し、毎期100～150億円程度の営業利益を確保することを最優先事項として事業を展開します。今後、原紙販売の伸長が見込めない中、パッケージ分野を中心に付加価値の高い最終製品の販売比率を高め、素材から最終製品までの一貫化を一段と強化してまいります。

②　将来成長のための厳選した投資の実行

　第６次中期事業計画以降の再拡大への布石として、環境、新規事業、そして変革を支える人・組織への投資を行います。

(a）環境対応のさらなる推進

　環境投資については、2035年までをカーボンニュートラル実現に向けた移行期と位置づけ、いわき大王製紙４号ボイラー（バイオマスボイラー）の再稼働を進め、化石燃料由来のCO₂排出量削減に注力します。

(b）将来キャッシュ・フロー拡大のための新規事業強化

　持続的な成長を実現するためには、ホーム＆パーソナルケア事業のグローバル展開による成長に加え、新規事業の創出・育成が必要不可欠であると考えています。そこで、新規事業として昨年度本格参入したペットケア事業の育成を目的に、引き続きブランド投資に注力するほか、ＣＮＦ分野では本格的な事業化に向けた準備として、ＣＮＦ複合樹脂の販路開拓や販売活動を促進するための商用プラント（2025年度稼働予定）の建設に着手します。さらに、パルプの有効活用策としてバイオリファイナリーの事業化に向けた生産実証事業を開始します。これらの研究開発活動への投資も増やし、設備投資だけでなく人財強化にも力を入れることで、新規事業の育成を図ってまいります。

(c）変革を支える人・組織の整備

　人・組織への投資では変化・挑戦（≒リスキリング）をサポートできる研修体制を充実させるほか、海外事業や新素材といった今後拡大・成長を図るセクションへの経験者採用も強化します。

③　財務基盤の強化

　前述のとおり、事業活動によるキャッシュ創出力を強化するとともに、中長期的な戦略シナリオに基づき投融資を厳選して行うことで、事業ポートフォリオ・マネジメントと資本効率の向上を推進してまいります。併せてノンコア資産の売却やキャッシュ・コンバージョン・サイクルの改善にも継続して取り組み、財務体質の改善・強化を図ってまいります。

　また2024年７月に社長の諮問機関として投融資委員会を設置する予定であり、「投資戦略議論の充実」「蓋然性検証」「モニタリング」の３つの機能を強化します。本委員会を通じて投融資の意思決定におけるガバナンスをより強化することで、投資効果の最大化、財務体質改善と成長の両立を実現し、ROIC経営の浸透・向上とリスク管理の強化を推進します。

　以上の取り組みを完遂することで、2026年度にグループ連結売上高7,400億円、営業利益300億円を達成し、「Transformation」を実行していくための経営基盤を再構築します。

（業績計画）

（事業別計画）