(1) サステナビリティ経営の推進体制とマテリアリティ

①  サステナビリティ経営に対する考え方：

　三ツ星ベルトグループは、基本理念「人を想い、地球を想う」のもと、企業価値と社会価値のトレードオンを図るべく、ＥＳＧ経営の実践に取り組んでいます。「2030年度の“ありたい姿”」においては、「持続可能な社会の実現への貢献（社会的・経済的価値の向上）」を掲げ、特定したマテリアリティを主とする各ＥＳＧ課題の解決に取り組んでいます。

②  サステナビリティ経営の推進体制

　環境や社会に対する企業の果たすべき役割がより大きくなった現在において、三ツ星ベルトグループが果たすべき役割と存在意義を改めて見つめ直し、ＥＳＧ経営を迅速かつ効果的に実行することを目的として、2022年４月、社長が委員長を務めるサステナビリティ推進委員会を設置いたしました。

　特定したマテリアリティの課題ごとに推進組織を設定し（推進組織は、各委員会、事業部門、又はサステナビリティ推進委員会の直轄組織となるワーキンググループが担当）、各課題解決への取組み及びＫＰＩ管理を行い、また、それら取組みの進捗状況は、サステナビリティ推進委員会に報告され、同委員会により、監視、指示、判断、評価されています。また、サステナビリティ推進委員会の活動内容は、必要に応じて経営会議を通じて取締役会に報告されます。

ａ．サステナビリティ推進委員会構成

　委員長      ：  代表取締役社長

　委  員      ：  取締役５名、執行役員４名、部長級１名

　サステナビリティ推進室担当役員、技術本部長、生産本部長、営業本部長、人事総務本部長、社長室長、経営企画室長、ＩＲ企画室長、エンジニアリング本部長、品質安全環境本部長

　オブザーバー：  監査役  １名

　事務局      ：  サステナビリティ推進室（２名）

ｂ．サステナビリティ推進委員会体制

　開催頻度    ：  １回／月

　審議内容    ：  ⅰ) グループ全体のサステナビリティ課題戦略の策定、進捗状況の監督及び助言

  ⅱ) マテリアリティの各実行課題取組み状況に関する討議

  ⅲ) 取締役会で審議すべきサステナビリティ課題の特定と取締役会への上申

ｃ．サステナビリティ推進委員会主要議題一覧

③  ＥＳＧ課題に関するマテリアリティ

　環境及び社会課題の解決を企業活動の前提条件と捉え、持続可能な社会の実現に貢献するため、取り組むべき重点課題（マテリアリティ）を特定し、また実行施策ごとのＫＰＩを設定しました。

ａ．マテリアリティの特定プロセス

ｂ．三ツ星ベルトのマテリアリティと取り組む課題・課題の施策一覧

※  各課題のＫＰＩは下記の当社ウェブサイトにてご確認ください。

https://www.mitsuboshi.com/sustainability/sustainability_of_Mitsuboshi.html

(2) 気候変動に関する取組み

　地球温暖化を原因とした様々な気候災害の発生頻度・激甚化は年々悪化しており、三ツ星ベルトグループは、“気候変動への対応”を経営における重要課題（マテリアリティ）として取り上げています。

　また、三ツ星ベルトは、気候変動に係る取り組みをより加速させるべく、2022年12月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（ＴＣＦＤ）」^※１提言への賛同を表明するとともに、賛同企業や金融機関が議論する場である、ＴＣＦＤコンソーシアム^※２に入会しました。

　気候変動に関する取り組み強化を推進するとともに、ＴＣＦＤのフレームワークに基づいた適時・適切な情報開示を行い、全てのステークホルダーの皆さまとのより一層のエンゲージメント向上を目指しています。

※１  ＴＣＦＤとは、Ｇ２０の要請を受け2015年に金融安定理事会（ＦＳＢ）により設立されたタスクフォースであり、企業に対し、気候変動によるリスク及び機会が与える財務的インパクトを評価し、「ガバナンス」、「戦略」、「リスク管理」、「指標と目標」の４つの項目に基づいて情報開示を行うことが推奨されています。

（ＴＣＦＤ Ｗｅｂサイト：https://www.fsb-tcfd.org/）

※２  ＴＣＦＤコンソーシアムとは、ＴＣＦＤ提言へ賛同する企業や金融機関等が一体となって取組を推進し、企業の効果的な情報開示や、開示された情報を金融機関等の適切な投資判断に繋げるための取組について議論する場として設立された団体・コンソーシアムです。

（ＴＣＦＤコンソーシアムＷｅｂサイト：https://tcfd-consortium.jp/）

①  ガバナンス

ａ．気候変動関連リスクと機会についての、取締役会による監視体制

・  気候変動に関する経営の方向性については、サステナビリティ推進委員会（「第２－２－(1)－②参照」）において、気候関連のリスク及び機会などを踏まえて取りまとめた提言を、業務執行における重要事項を審議・決定・監督する経営会議を通じて取締役会に報告し、取締役会で意思決定・監督することとしています。

ｂ．気候変動関連のリスクと機会を評価・管理する上での経営の役割

・  マテリアリティ課題（優先的に取り組む課題）の進捗については、課題ごとに決められた施策を担当する推進部門（事業部門、委員会又はワーキンググループ）からサステナビリティ推進委員会へ実施状況を報告し、同委員会にてレビュー・監視・目標の進捗や課題の確認をおこない、継続的改善を図っています。

・  マテリアリティ課題のひとつである気候変動対応活動については、「ＣＯ_２削減活動」・「省エネ活動」・「環境配慮型製品の開発」等に関してサステナビリティ推進委員会にて議論されており、主な議題は「第２－２－(1)－②－ｃ」に記載の表のとおりです。

②  リスク管理

ａ．気候変動関連のリスクを特定及び評価するプロセス

・  気候変動関連リスクは、全ての事業部門・関連会社にてリスクと機会の洗い出しを行い、リスク管理委員会（取締役が委員長、全関係会社・事業部門、及び本社全管理部門の責任者が委員）にて、発生の可能性と影響の大きさ（影響度： 大：10億円以上、中：１億円～10億円、小：１億円未満／時間軸： 短期：～2025年、中期：～2030年、長期：～2050年）から対応すべきリスクと機会を特定します。

ｂ．気候変動関連のリスクを管理するプロセス

・  事業部門・関係会社の責任者は、特定されたリスクと機会を集約し、取り組むべき課題、対応施策、対応部門、目標等を明確にして方針書に展開し、社長の承認を得ます。承認された方針書は、対応部門により実行計画書に展開、事業部門・関係会社責任者の承認の後、実行に移されます。

・  実行の状況は事業部門・関係会社の責任者により監視・評価され、原則、年１回の頻度で経営会議に報告、レビューを受け、その結果は次年度の方針書に反映されます。ＥＳＧ経営のマテリアリティ課題に対応した施策の実施状況は、月１回の頻度で開催されるサステナビリティ推進委員会で報告され、必要に応じて指示・評価されます。

ｃ．気候変動関連リスク管理と全体リスク管理の統合

・  リスク管理委員会事務局では、重大リスクに対する施策、目標、対応部門を明確にした重大リスク案を作成、リスク管理委員会の審議を経て、決定します。この内容は、リスク管理委員会を通じて経営会議に報告されます。決定された重大リスクに対する施策は、日常の監視・評価は対応部門が所属する事業部門・関係会社の責任者により実施され、その内容はリスク管理委員会に報告されます。

・  2022年度、気候変動に関連したリスクとして、“ＣＯ_２排出量削減目標未達による企業価値低下”が、重大リスクの一つとして本委員会で特定され、事業部門・関係会社で実施されるＣＯ_２削減活動が、本委員会により監視・評価され、その内容が他の重大リスクと共に取締役会で報告されています。

・  また、気候変動に関連し、ＥＳＧのマテリアリティにも係るリスクについては、リスク管理委員会とあわせてサステナビリティ推進委員会も当該リスクに対する実施内容の進捗について管理を行っています。

③  戦略

　気候変動が三ツ星ベルトグループのバリューチェーンに将来的に与える影響及び気候変動対策の有効性の検証を目的に、脱炭素トレンドが強まり移行リスク・機会の影響が大きくなる「1.5℃上昇シナリオ」と、気候変動が大きく進み物理的リスクの影響が強まる「４℃上昇シナリオ」の２つの気候変動シナリオに基づきシナリオ分析を実施しました。

ａ．シナリオ分析

・  分析対象と前提条件

・  三ツ星ベルトグループの事業を取り巻く将来の社会像

ｂ．リスクと機会

※  定義  影響度 ： 大：10億円以上、中：１億円～10億円、小：１億円未満

　時間軸 ： 短期：～2025年、中期：～2030年、長期：～2050年

・  自動車の電動化の普及に伴うリスクと機会について

　自動車の電動化に伴い、2030年度までに内燃機関用ベルトの需要は約60億円減少する見通しですが、同期間において、自動車・電動ユニット用ベルト（ＥＰＢ、ＥＰＳ、ＰＳＤなど）や電動２輪車・後輪駆動用ベルトなどの販売拡大により約100億円の売上増を見込んでおります。自動車の電動化進展を機会と捉え、持続可能な成長を実現できる製品の開発に努めてまいります。

［製品区分別・自動車業界向け売上計画］

ｃ．ＣＯ_２排出量

　当社では、事業活動において重要な要素と位置付けているマテリアリティの１つに「脱炭素社会実現への貢献」を挙げており、2050年までにカーボンニュートラルを達成するため、様々なＣＯ_２排出削減施策に積極的に取り組んでおります（下表参照）。各施策の取り組みを進めた結果、2022年度・国内拠点のＣＯ_２排出量は28,930ｔとなり^※1（対前年比で17.3％・6,049ｔの削減。基準年度である対2013年度比では29.2％・11,948ｔの削減）、目標の１つである「2023年度：2013年度比22％以上の削減」は達成できる見通しとなっております。2050年カーボンニュートラル達成に向けたロードマップについては、『④指標と目標』をご参照ください。

・  2022年度ＣＯ_２排出量の内訳（対象：国内８拠点、Ｓｃｏｐｅ１,２）

・  ＣＯ_２排出量削減のための実施済み施策一覧

※１  国内８拠点、Ｓｃｏｐｅ１及び２を対象とした排出量です。

※２  エネルギー投入量により削減量/削減見込量は増減します。記載の数値は概算値です。

※３  「カーボンオフセットされた都市ガス」については、ＣＯ_２排出量削減への寄与はゼロとして試算しています。

④  指標と目標

2019年、三ツ星ベルトグループは地球温暖化の抑制に貢献するため、中長期のＣＯ_２排出量削減目標を定めましたが、2022年、気候変動への対応に緊急性が増す中、より野心的に排出量の削減活動に取り組むべく目標の見直しを行うとともに、中間年度（2025年度）での排出量削減目標も設定いたしました。

　現状では、日本国内８拠点でのＳｃｏｐｅ１及び２を対象とした排出量削減目標となっていますが、今後、海外工場を含むグループ全体での、Ｓｃｏｐｅ３を含む排出量の集計を開始し、目標の策定も進めてまいります。

(3) 水資源保全に関する取組み

　三ツ星ベルトグループは、環境保全に取り組むことを重要な経営課題の一つと位置づけており、「水資源の保全」にも注力しています。

　水道水が飲料水として使用でき、かつ低コストで入手できる日本では、水資源の保全に対する意識が薄れがちです。実際に、三ツ星ベルトグループの国内生産拠点は、主力製品である伝動ベルトの生産量が海外生産拠点の1/3に過ぎないにもかかわらず、海外生産拠点の約2.5倍の水を使用しています（2022年度時点、下図参照）。

　水使用量の推移

　一方、日本では水の問題がないかというと決してそうではなく、日本においても毎年どこかで“渇水”が発生しています。

　一方、海外に目をやれば、2022年にヨーロッパを襲った熱波・干ばつは、農業生産に大きな負の影響を与え、さらには原子力発電所の冷却水温度上昇によって電力供給にも影響が及びました。

　当社が行っている水資源の保全に関する取り組みは、地球温暖化による気候変動に対応する取り組みと密接に関連しています。水は、私たちが生きるために欠かせない重要な資源でありながら、その重要性に反して水の枯渇や汚染が進んでおり、私たちの社会生活、経済活動、自然環境に深刻な影響を与えています。

①  戦略

「水資源の保全」に関するリスクと機会を洗い出し、それらが三ツ星ベルトグループの事業活動に与えるインパクトについて、他の事業課題と共にリスク管理規程に準拠して評価し、その結果を戦略と目標に展開いたしました。

　リスク管理体制につきましては、「第２－２－(2)－②－ｃ．気候変動関連リスク管理と全体リスク管理の統合」をご参照ください。

ａ．シナリオ分析とハザードスクリーニング

「干ばつ」のリスクは、生産拠点の所在地により異なるため、2022年度には「World Resource InstituteのAqueduct Water Risk Atlas」より現在の干ばつリスク情報を入手し、これにＩＰＣＣの気候変動情報を加味して、各生産拠点の、現在及びＳＳＰ１－２．６シナリオ、ＳＳＰ５－８．５シナリオに沿った、2050年の干ばつリスクを５ランクで評価しました。

　国内７生産拠点の現在の干ばつリスクは、最高ランクから４番目のランクであり、2050年の干ばつリスクは、どちらのシナリオで気候変動が進行したとしても、４番目のランクから変化しませんでした。日本における生産においては、干ばつリスクは気候変動の影響をほとんど受けず、リスクの低い状況が長期的に継続すると判断しています。

　一方、海外８生産拠点の現在の干ばつリスクは、そのうち１拠点が最高ランクから３番目、他の７拠点は２番目に位置し、国内生産拠点に比べリスクの高い状況です。また、2050年の干ばつリスクは、どちらのシナリオで気候変動が進行しても、現在のランクからの変化はありません。海外生産拠点は国内生産拠点に比べれば高い干ばつリスクを有していますが、長期的に現在の干ばつリスクが変化することはなく、現時点では、その対応の緊急性は高くないものと判断しています。

ｂ．リスクと機会の洗い出し及びインパクト評価結果

※  影響度  小   ： １億円以下 │ 中   ： １～10億円 │ 大   ： 10億円以上

　時間軸  短期 ： ～2025年   │ 中期 ： ～2030年   │ 長期 ： ～2050年

「気候変動による干ばつ」が、三ツ星ベルトグループの生産活動に及ぼす影響について、当社は深刻なリスクと認識しています。こうしたリスクへの対応の遅れは、生産活動の停止などの深刻な影響につながり、当社の財務面にも大きなインパクトをもたらす可能性がありますが、このリスクに対し適切な対応策を講じることにより、顧客からの信頼を獲得する機会にも変えることができると考えています。

　生産活動の停止による財務インパクトは、グローバルな生産補完システムが機能することによって、連結ベースでの影響は非常に軽微なものとなりますが、生産拠点単独ベースでは、停止期間に応じた売上高の減少が見込まれます。

ＩＰＣＣの第６次評価報告書では、1.5℃シナリオと４℃シナリオの両方において、将来的に極端な干ばつの頻度が増加することが予測されており※、持続可能性の観点から、中期～長期のリスクの増大に対する積極的な対応を進めてまいります。

※  ＩＰＣＣ 第６次報告書では、1.5℃シナリオでは、現在の温暖化ペースが維持された場合、21世紀後半には、地球上の多くの地域で、平均して約２倍の頻度で極端な干ばつが発生する可能性があり、一方、４℃シナリオでは、温暖化が現在のペースで進行し続けた場合、21世紀後半には、一部の地域では現在よりも10倍以上の頻度で極端な干ばつが発生する可能性が示唆されています。

②  指標と目標

　これまで三ツ星ベルトグループでは、日本に比べ取水環境の厳しい海外生産拠点を中心に、水の消費量を減らすために「冷却水循環システム」、「ミスト冷却システム」等を導入してまいりました。ゴム製品の生産においては、化学反応によりゴム弾性を発現させる“加硫”工程が不可欠ですが、この工程では、ゴムに硫黄等を加え、高温（100℃以上）で反応させるため、“加硫”後には冷却が必要であり、水を使用して冷却します。以上のように、“加硫”と“加硫後の冷却”は、ゴム製品を作るために欠かせない工程です。

2019年度には、当社グループ・北米の生産拠点エム・ビー・エル（ユー・エス・エー）コーポレーションにおいて、「冷却水循環システム」を導入いたしました。同システム導入前後の水使用量の推移を右図に示します。導入前では、年間約７万㎥の水を使用していましたが、同システムの導入により、年間水使用量を３万㎥弱まで減少させることができました。

　水使用量の推移（エム・ビー・エル（ユー・エス・エー）コーポレーション）

　前述の通り、当社グループ・国内生産拠点の水使用量は、海外生産拠点の約2.5倍であり、特に国内生産拠点における水使用量の削減が急務となっております。以下の目標を設定し、水使用量の削減に取り組んでまいります。

“水”に係る当社マテリアリティ

(4) 「人財戦略」  人的資本経営の推進

・  基本的な考え方

　三ツ星ベルトグループは、当社が今後も、社会価値の向上とともに持続可能な成長を実現するためには、「人財」が最も重要な成長の源泉であると認識し、当社'21中期経営計画にて示す「2030年度の“ありたい姿”」において、下記に示す「人財戦略」を掲げています。

「2030年度の“ありたい姿”」  －人財戦略

　上記“ありたい姿”の実現に向け、当社では、従業員のエンゲージメント向上を目指した企業風土改革、人材育成に取り組んでおり、2023年度までに、人財投資・Ｒ＆Ｄ・ＤＸに50億円を投資する計画です。ＶＵＣＡの時代と言われる現在において、三ツ星ベルトグループは、経営環境にぶれないサステナブルな企業体質を目指し、「人財戦略」を具体化し、これを確実に実践し、その有効性を確認してまいります。

①  ガバナンス

　三ツ星ベルトグループにおける人材育成と職場環境整備に関する戦略と方針は、人事総務本部（部門長：取締役常務執行役員）において立案され、経営会議で審議、決定のうえ、取締役会に報告されます。

　人的資本経営の推進体制と役割

　また、職場環境の整備、生産性改善に関する施策を組織横断的に実施し、迅速に普及させることを目的として、取締役が委員長を務め、ダイバーシティ（性別、年齢、職種、職制）を意識した委員で構成する働き方改革推進委員会が設けられています。本委員会では、実行課題、対象部門、対応施策、目標を設定し、対応施策の実施状況を監視・評価し、必要に応じて施策内容の変更を指示します。これら活動内容は、対応施策の進捗状況に応じて、社長、及び経営会議に報告、審議され、この報告・審議内容は取締役会の報告事項となっています。

　さらに、サステナビリティ推進委員会（「第２－２－(1)－①及び②」項参照）においては、人的資本経営の面から、2022年度のマテリアリティの１つに「人財戦略の強化」が取り上げられ、施策ごとに推進組織（下記表参照）が指名されています。施策推進組織からサステナビリティ推進委員会へは月１回の頻度で実施状況報告がなされ、施策実施内容の監視・評価が行われています。

　マテリアリティ：「人財戦略の強化」  課題ごとの推進組織

②  戦略

　日本の三ツ星ベルトグループを対象として、人的資本に関するリスクと機会を洗い出しました（表１）。

　日本企業の経営において、労働人口の減少、従業員の高齢化は、各社共通した課題ですが、日本の三ツ星ベルトグループでは、これら以外に、女性従業員比率・女性管理職比率の低さ、従業員エンゲージメントを評価していないことが課題であると認識しています。特に従業員エンゲージメントの向上は事業活動の活性化に直結するものであり、その測定・監視・評価・改善は事業活動の中で重要な要素となります。また、これまで難しかった人事・総務施策の目標設定に活用することで、施策の有効性が明確になり、効率的な人事・総務活動につながると考えています。

ａ．リスクと機会

　表１  三ツ星ベルトグループの人的資本経営におけるリスクと機会

ｂ．労働人口の減少とダイバーシティの確保

　日本においては、労働人口減少への対応を進めることが今後の事業を継続していくための重要な課題であると認識しています。労働人口が減少する中、ＤＸを推進して生産性改善と自動化を進め、事業拡大に伴う要員の増加をゼロ、あるいはマイナスにしなければなりません。2022年、ＤＸの活用を確実に進めることを目的として、ＤＸ推進室を設置いたしました。また、人材開発室においては、「物流のＩＴ化」、「ＡＩ（人工知能）活用」等の新規教育プログラムをスタートさせています。今後、具体化される様々な事業計画の中で、いつまでに、どのようなスキル・知識を持った人材が、何人必要か、を要員計画として明確にし、それに適応した人材教育、あるいは必要に応じて新規採用を実施してまいります。

　一方、女性従業員及び女性管理職が少ない状況（2022年 三ツ星ベルト(本体)の女性従業員比率：8.4％、同 女性管理職比率：2.4％）は、当社のダイバーシティ＆インクルージョン（多様性と包括性）における課題を明確に示しています。このような状況に対して、女性活躍を推進するために、積極的な女性の採用を行うとともに職場環境の整備を進め、女性に長く働いてもらい、管理職にもチャレンジしたくなる職場づくりを目指します。

　既に、育児休暇制度、短時間勤務制度、単位時間ごとの有給休暇制度、フレックス勤務制度等、従業員一人ひとりの生活に合わせて勤務時間を調整する諸制度は導入済であり、新型コロナウイルスの感染拡大を契機に拡がった在宅勤務制度など、時間や場所にとらわれない新しい働き方推進の取り組みも進めているところです。今後、これら諸制度が女性に限らず、従業員一人ひとりの生活に合わせて有効に活用されるよう、目標を設定し普及活動を進めてまいります。さらには、現在、事業活動の活性化、従業員エンゲージメントの向上を目的として、「誰もが言いたいことを言える会社づくり」に、社長が先頭になって取り組んでおり、会社の雰囲気が変わりつつあります。これらの施策は、女性従業員比率・女性管理職比率の改善に最も有効に機能すると考えており、先に述べました従業員エンゲージメントを指標にして、活動を更に活性化させてまいります。

ｃ．従業員の高齢化の対応

　日本企業の経営において、従業員の高齢化は大きな問題です。現状では70歳までの雇用が当たり前になりつつあり、“経験”というメリットを活かしながら、“身体的な衰え”や“技術の陳腐化”というディメリットを打ち消す施策の導入が必要となります。さらに、少子化問題がなかなか改善されない現状においては、労働者の高齢化問題は持続的な課題として残存することが考えられます。高齢者層の従業員には“経験”に加えて、リスキリングによる新しい知識・スキルの習得が求められます。三ツ星ベルトグループでは、従業員の高齢化に対する取り組むべき課題として、「従業員の高齢化への対応」と「高齢者層従業員のリスキリング」をあげ、活動しています。

“従業員の高齢化”への対応として、まず考えなければならないのが健康の維持です。当社では、人間ドック、心臓ドック、脳ドック、生活習慣病健診等の健診サービス制度を導入しています。これらサービスが有効に機能するよう、産業医の意見を反映させながらその内容を改善してまいります。また、健康の維持に加えて、健康増進のための取り組みもまた重要です。先ずは“喫煙”と“肥満”に着目し、指標を明確にして活動してまいります。

　高齢者のリスキリングについては、前述の通り、人材開発室と、新設しましたＤＸ推進室が各事業部門・関係会社の人材育成を支援する形で進めてまいります。人材開発室とＤＸ推進室は新しい教育プログラムの開発を行い、各事業部門・関係会社は、要員計画により必要とする人材に関する要求事項を明確にし、これを人材育成計画に展開して、人材開発室とＤＸ推進室の支援を受け人材育成を実行します。

ｄ．一人ひとりの能力開発

　三ツ星ベルトグループでは、あらゆる職場で実施される新入社員教育、初期作業者教育が、従業員の能力開発の第一歩となります。その後、役割の変化に伴う階層別研修、職務内容に応じた専門研修、法令が定めるところの研修、自己啓発を支援する研修等、様々な能力開発プログラムを実行しています（下表参照）。また、ＱＣサークル活動、ＧＬＯＢＡＬ ＧＥＭＢＡ ＫＡＩＺＥＮ ＡＣＴＩＶＩＴＹ、及びそれらの成果報告会も従業員の能力開発に大いに貢献しており、報告会において優秀な活動に付与される報償は活動の原動力の一つとなっています。これら能力開発プログラムは、スキルマトリックスをベースにして、部門、あるいは定められた組織で年度ごとに計画・実行され、有効性を評価したのち、次年度の活動に展開されています。

　表) 能力開発プログラム一覧

ｅ．人権デューディリジェンス（以下：人権ＤＤ）

　三ツ星ベルトグループは、当社の事業活動に係る全ての人の人権を尊重することが重要であると認識しており、特定したマテリアリティの１つに「人権と人格の尊重」を取り上げ、人権ＤＤに取り組んでいます。「人権と人格の尊重」に係る課題は、マテリアリティの推進組織よりサステナビリティ推進委員会へ進捗状況が報告され、同委員会により、監視、指示、判断、評価されています。

・  人権リスク

2023年１月、マテリアリティの推進組織であるワーキンググループ及びサステナビリティ推進委員会での議論により、当社のサプライチェーンを含む事業活動において、以下の人権リスクを特定しました。

・  取り組み状況

　人権ＤＤを推進するに際し、以下の取り組みを進めております。

ⅰ) グループ行動基準の改定（2022年11月）

ⅱ) サプライチェーンにおける人権リスク評価の実施（2022年12月）

ⅲ) 人権課題の特定（2023年１月）

ⅳ) 人権方針の策定（2023年１月）

ⅴ) 人権に係る従業員教育の実施（2023年３月）

　当社グループ行動基準及び調達ガイドラインは、国際社会で認められた普遍的な価値観である国連グローバル・コンパクトが定める４分野（人権、労働、環境、腐敗防止）10原則に基づいたものとなっております。三ツ星ベルトグループでは、人権ＤＤを継続的に推進するとともに、サプライチェーン全体での人権リスク改善に取り組んでまいります。

※  行動基準、人権方針の全文は、当社ウェブサイトにてご確認いただけます。

ｆ．エンゲージメント向上のための環境整備

　三ツ星ベルトグループの経営理念「人を想い  地球を想う」は、個の尊重、ダイバーシティの尊重を謳っており、当社は性別や人種はもとより、生活環境や考え方を異にする全ての従業員が安全、安心に生産性を高め、充足感をもって働くことのできる職場づくりを目指しています。また、先述の“従業員エンゲージメント”を新たな指標に採用し、具体的な目標値を設定した上で2023年度から取組みを推進しています。

ⅰ) ダイバーシティ＆インクルージョン（Ｄ＆Ｉ）

ⅱ）ワーク・ライフバランスのある職場づくり

ⅲ）子育て・介護支援

③  リスク管理

　リスク管理につきましては、「第２－２－(2)－②－ｃ．気候変動関連リスク管理と全体リスク管理の統合」をご参照ください。

2022年度では、リスク管理委員会において、人的資本経営に関する重大リスクは特定されませんでした。サステナビリティ推進委員会では、前述の通り「人財戦略の強化」がＥＳＧ経営におけるマテリアリティとして特定されています。

④  指標と目標

2022年、三ツ星ベルトグループは、ＥＳＧ経営のマテリアリティに「人財戦略の強化」及び「人権と人格の尊重」を挙げ、以下のＫＰＩを設定しております。