文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであります。

(1) 経営方針

　当社グループは、「誇りうるナンバーワンホテルグループの創造を通じ、社会に貢献すること」を経営の基本理念としております。そしてお客様に「感動と満足を提供するホテルとなること」を目指して、「新規需要の開拓」と「マーケット毎の施策推進」を戦略の柱に、多様なお客様のニーズに対応した商品（サービス）を開発して事業の発展を図ることで「最高級のホテルとしてのブランド」を確立し、お客様・株主・従業員などすべての利害関係者が求める「企業価値」を高めていくことを基本方針としております。

(2) 経営環境

① 市場環境

（プラスの環境）

・大阪・関西万博の開催（2025年）

・統合型リゾート施設（ＩＲ）の開業

・なにわ筋線の開業

（マイナスの環境）

・新規開業ホテルの増加

② 競合他社の状況

当社グループは、ホテルの経営を主たる事業としておりますが、当該事業は比較的参入障壁が低く、中小事業者を含め、市場には多数の競合が存在します。また、他業種の新規参入が相次ぐ等、ホテル市場は供給過多が懸念されております。

当社グループは、主要ホテルがフルサービス型のシティホテルであるため、宿泊、宴会、レストラン部門などバランスのとれた売上構成であります。当社が培ってきた永年の歴史に裏打ちされた顧客基盤を有し、顧客セグメントに応じてそれぞれの部門において販売施策を講じております。

③ その他

　社会のデジタル化が急速に進展する中で、変化にスピーディーに対応し、様々な新しい技術を積極的に取り入れ、当社グループの生産性向上・業務効率化並びにお客様の利便性向上につなげることが必要不可欠であると認識しております。

（当社グループにおけるデジタル化の取り組み）

・会員サービス「リーガメンバーズ」の新機能システムの活用

・デジタルコンテンツを生かしたブランディング

・ＡＩレベニューシステムの導入　等

(3) 中期経営戦略ならびに優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題

今後の見通しにつきましては、長期化するウクライナ情勢や円安による物価上昇、原材料・エネルギー価格の高騰等、依然として不透明な状況が続いておりますが、各種政策の効果もあり、雇用・所得環境が改善する中、社会経済活動は緩やかに回復してきました。

ホテル業界におきましても、原材料費・光熱費の増加による収益の悪化が懸念される一方、訪日外国人客数が増加するなどの明るい兆しが見えております。

こうした環境認識を踏まえ、今般、私どもが日頃から最も大切にし、また今後も揺るがすことのない価値観、存在意義を「パーパス」として明確化し、あわせて、ホテル開業100周年を迎える2035年に目指す姿として「RIHGA VISION 2035」を策定いたしました。パーパス「人を、地域を、日本を、世界を、あたたかい心で満たしていこう。」を体現していく中で、創業以来時代を超えて普遍的に「受け継いできた価値」と、時代と共に「進化していく価値」を融合し、当社ブランドに対する信頼と期待を高めていくことで、RIHGA VISION 2035「安心のサービスと感動のおもてなしで世界中のお客さまの期待を超える日本最高峰のホテルグループ」の実現を目指してまいります。

また、2024年から始まる中期３か年計画を「ブランドの再構築と新たな成長に向けた基盤強靭化の期間」と位置づけ、中期経営計画2026「ReRISE」を策定いたしました。中期経営計画では、以下の基本戦略のもとに取り組んでまいります。

①  ホテルブランドカテゴリーの再編成・新規展開

当社の強みを活かしながら、将来の開発に幅広く対応できるよう、当社が設定するホテルカテゴリーをグレード別・スタイル別で整理し直すとともにバリエーションを増やすことにより、多様化するニーズにも対応可能なブランドカテゴリーに再編いたしました。新たに展開する「Xカテゴリー」では、トレンド・独自性・新しさを感じる表現を重視し、これまで当社のメインターゲットとしては捕捉しきれていなかった新規層に積極的にアプローチしてまいります。

②  ホテル事業のバリューアップ

既存ホテルについては、リーガロイヤルホテル（大阪）の全館大規模改装をはじめとした各グループホテルへの積極的な改装投資を踏まえ、客室単価を含む各種単価の適正化を実施する他、非効率部門でのアウトソーシング活用やホテル内遊休スペースの有効活用により収益力の強化を図ってまいります。

セールス&マーケティング・ブランド発信の強化策として、BtoB市場では、当社が強みとするMICEを柱とした営業強化や送客基盤強化を行います。また、BtoC市場では、当社会員組織「リーガメンバーズ」を軸に国内顧客基盤の持続的成長を目指すとともに、自社サイト及びSNSを通じたデジタルコミュニケーションを強化してまいります。

DXを活用した経営及びオペレーション効率の改善策としては、マネジメント・オペレーション・人事関連を中心にDXを推進することにより、経営判断のスピードアップと経営効率の改善を図り、事業環境の変化にタイムリーに対応できる会社組織にレベルアップさせるとともに、最適な人材配置を進めることで売上・利益の拡大を目指してまいります。

人的資本強化のため、現行人事制度を見直し、「ブランドを支えるプロフェッショナル人材を育成すること」「幅広い人材が活躍する機会を創出しイノベーションを推進する組織文化を醸成すること」「人事の透明性を担保し、成長実感の充足とパフォーマンスの向上を図ること」を企図し、「キャリア自律の推進」「年功的な賃金制度の是正」「多様な働き方の実現」を目指した人事制度改革を推進してまいります。

③  新規出店パイプラインの拡大

ベントール・グリーンオーク・グループ（注、以下「BGO」）と締結しているパイプライン契約（BGOのアセット投資について優先的にオペレータ契約を検討できる契約）を活用しながら、BGO以外からの案件招聘も拡大させ、案件によってはインオーガニックな成長を視野に入れた他社とのアライアンスも検討していく等により、さらなる成長に繋げます。長年培ってきた「リーガロイヤル」ブランドとノウハウを活用しながら、出店候補地に最適なブランドカテゴリー・契約形態を選定し、国内を重点対象として宿泊主体型のホテルを中心に拠点数増加による着実な成長を目指してまいります。

（注）BGOは、カナダの大手生命保険会社グループであるSun Life Financial Inc.傘下の不動産プライベート・エクイティファンドを運営する企業グループです。日本市場においては、これまで7,000億円程度の不動産関連資産への投資実績を有しており、今後3,000億円超の資金をホテルアセットに投じることを計画しています。

(4) 経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等

　当社グループは、2024年５月13日に公表いたしました中期経営計画2026「ReRISE」におきまして、経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な目標として売上高、営業利益、売上高営業利益率を重要な経営指標と位置付けております。

　具体的な目標数値につきましては、2024年５月13日に公表いたしました「中期経営計画の策定に関するお知らせ」をご参照ください。