文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末時点において当社グループが判断したものです。また、当該事項については、取締役会等の社内会議体で合理的な根拠に基づき適切な検討を行ったものです。これらの記載は実際の結果と異なる可能性があり、その達成を保証するものではありません。

（１）当社のサステナビリティに関する取組み

①ガバナンス

　代表取締役及び関係役員が出席する経営会議において、サステナビリティに関する課題や方針、対策等について議論しています。特に重要な議題については取締役会において議論されます。経営と一体となった、実効性のある活動の推進を目指しています。

　具体的な施策については、経営企画室に設置したサステナビリティ推進の専門部署を中心に、社会課題の解決に向けた取組みを社内横断的に推進していきます。

②リスク管理

a. マテリアリティ（重要課題）の特定

2021年２月に発表した中期経営計画の策定に伴い、事業を取り巻く環境の変化を踏まえて2015年に特定した当社のマテリアリティの見直しを実施しました。

（特定のプロセス）

　ステップ１　GRIスタンダード、SASBマテリアリティ・マップなど、ESGガイドラインが定める各種指標を参考に、課題項目を抽出。

　ステップ２　経営企画室を中心とするサステナビリティ関連部門において中期経営計画で取り組む課題との整合性を確認。

　ステップ３　ESG投資家や環境NGO、ESG評価機関とのエンゲージメントを通じて、ステークホルダーから見た重要度を検討し、その妥当性や網羅性を確認。

　ステップ４　経営会議において課題項目の妥当性や網羅性を審議しマテリアリティを特定。重要度については課題の性質によって整理し開示する方法を確認。

　ステップ５　取締役会の審議、承認を経て決定。

（マテリアリティ・マトリックス）

　特定したマテリアリティは、社是「お客様の立場になって」を念頭に、課題解決によって社会やお客様にどのように貢献していくかを意識し、「事業を通じて解決する課題」とそれらを支える「事業基盤の強化のための課題」に大きく分類しました。

　特定・整理したマテリアリティを当社のサステナビリティ方針の基本として、今後の取組みを推進していきます。また、マテリアリティは事業を取り巻く環境の変化に応じて、項目の見直しを定期的に実施していきます。

b. CO₂排出量の低減に向けた取組み

　マテリアリティのうち、特に重要な課題である「CO₂排出量の低減」に向けた取組みについて、ステークホルダーに分かりやすい情報開示を進めるとともに、気候変動に対する強靭性をより強化するため、シナリオ分析の高度化や開示情報の充実化に努めています。

（ⅰ）気候関連リスクと機会、シナリオ分析

　当社は、持続可能な事業活動を進めるために事業リスクや機会の特定を進めています。特に、気候変動の影響は根源的に不確実であるため、将来を幅広に捉えた上でリスク・機会の影響度を評価し、適切に対応することが重要であると認識しています。

　この認識のもと、気候変動の物理影響が顕著になる「４℃シナリオ」とパリ協定の実現に向けて気候変動対策が加速する「1.5℃/２℃シナリオ」の２つのシナリオを想定し、リスクと機会の影響の差異を評価しました。シナリオの想定にあたっては、IEA^※１やIPCC^※２等の科学知見に基づく、外部シナリオを参照しました。

※１ IEA：International Energy Agencyの略。国際エネルギー機関。

※２ IPCC：Intergovernmental Panel on Climate Changeの略。気候変動に関する政府間パネル。

（ⅱ）当社の気候関連リスクと機会

　気候変動の緩和策として、排出ガスやCO₂・燃費規制などさまざまな法規制の強化が進められる中、これらの規制を遵守するための開発費用の負担増加は当社の業績に大きな影響を与える可能性があります。一方で、当社が得意とする「小さなクルマ」は、生産に必要な材料やエネルギーが少なく、また使用時のCO₂排出量も抑えることができます。こうした当社独自の強みを活かし、リスクに適切に対処していくことで機会の創出につなげていくことができると考えます。

　気候変動によるリスクの低減や回避、将来の機会獲得や競争力強化に向け、今後も引き続き十分な検討を重ね事業戦略への反映を進めていきます。

■当社の気候関連リスクの一覧とシナリオ別の影響差異

■特に重要なリスク項目の詳細と創出機会、当社の対応状況

c. その他の事業リスク等

　気候関連リスク以外の事業リスク等については、「３　事業等のリスク」をご参照ください。

③戦略

2023年１月26日、当社は「2030年度に向けた成長戦略説明会」を行いました。

　当社は、お客様の立場になった「価値ある製品」づくりをモットーに、モノづくりの根幹である「小・少・軽・短・美」、柔軟さ・素早さ・チャレンジ精神を忘れない「中小企業型経営」、机上の空論を排した「現場・現物・現実」の三現主義で行動し、スズキらしい2030年度に向けた成長戦略を進めてまいります。

　当社は2030年度に向け、主要事業地域である日本・インド・欧州を核にして、カーボンニュートラル社会の実現とインド・ASEAN・アフリカなどの新興国の経済成長に貢献してまいります。お客様の立場になった製品・サービスづくりと進出国・地域とともに成長するというスズキらしい解決策に取り組んでまいります。

　成長戦略の詳細は、「１　経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の記載をご参照ください。

④指標及び目標

ａ．2030年度に向けた当社の成長戦略

　当社は、各国政府が掲げる達成目標時期に基づき、日本・欧州で2050年、インドでは2070年のカーボンニュートラルの達成を目指してまいります。これからもお客様の選択肢を広げ、地域のニーズに合った製品・サービスをお届けするとの考え方を軸に、地域ごとのカーボンニュートラル目標の達成に取り組んでまいります。

ｂ．スズキ環境ビジョン2050、マイルストーン2030

　当社は、気候変動や水不足、資源の枯渇等といった地球規模の環境課題に対する取組みにも、「小・少・軽・短・美」の理念が当てはまると考えます。

　次の100年も「社会に貢献し、世界中で愛され、信頼されるスズキを目指して」、2050年に向けた羅針盤となる「スズキ環境ビジョン2050」を定めました。

　詳細は、ウェブサイト「サステナビリティ」の取組みをご参照ください。

ｃ．スズキ環境計画2025

「スズキ環境ビジョン2050/マイルストーン2030」で掲げた新たな目標の達成に向け、2021年度から2025年度までの具体的な実施事項や目標を設定し、PDCAによる業務管理と継続的改善を行い、環境負荷を低減する事業活動を推進していきます。

　詳細は、ウェブサイト「サステナビリティ」の取組みをご参照ください。

（ご参考）バリューチェーン全体が排出する温室効果ガスの開示（スコープ１・２・３）

（単位：万t-CO₂）

集計対象範囲　当社及び国内製造・非製造子会社67社、

海外製造・非製造子会社32社（海外製造子会社９社の非生産拠点を追加）

※１ CO₂換算係数：電力は、国内は各電力子会社が公表する調整後係数、海外はIEA（Emissions Factors 2021）の換算係数を使用、

電力及び都市ガス以外はIPCC2006（2006 IPPC Guidelines for National Greenhouse Gas Inventories）の換算係数、

都市ガスは供給会社の公表値を使用

過去データを一部修正（海外製造子会社９社の非生産拠点の追加、及び国内非製造子会社の一部過去データ修正による）

※２ スコープ３の算定に使用する排出係数のデータベース、係数を見直して一部過去データを修正、カテゴリー８の算定を追加

　詳細は、ウェブサイト「サステナビリティ」をご参照ください。

（２）人的資本に関する取組み

①戦略

　当社の社是は企業の社会的使命を果たすことへの努力目標（製品づくり）、自分が所属する会社という組織に対する努力目標（会社づくり）、自分自身に対する努力目標（人間づくり）として、当社グループの全従業員が理解し実践すべき三つの努力目標を掲げています。この努力目標に基づき、社長自らが「人材開発は会社の一丁目一番地」との思いで、先頭に立って人材開発に関する諸改革をリードし、2022年10月には組織体制を人事総務本部から人材開発本部へと改編し、社是や行動理念を体現できるスズキらしい人間づくりに注力しています。

　そして社会的使命であるカーボンニュートラル社会の実現、CASEと呼ばれる100年に一度の大変革期においては、従来の自動車メーカーのままでは到底達成できない大きな変化に対処するために、新しいことに果敢に挑戦する人材、新たな発想を産み出す多様な経験・価値観を持つ人材、高度な専門性を持つ人材、グローバルに活躍できる人材など、多様な人材を採用、育成することに努めています。

　また、社是にあるとおり、高い目標への挑戦と自身の努力を促す風土醸成により、一人ひとり個性の異なる人材が共通の目標に向かって能力を発揮し、より付加価値の高い成果を創出し、働き甲斐・やりがいを感じながら、活き活きと働き続けることができる会社づくりに取り組んでいます。

　直近では、これまで以上に社員の声を吸い上げ、労使で丁寧な対話を重ね、抜本的に人事制度の変更、大胆な業務改廃・働き方変革、労働諸条件の改善など、人事総務諸施策の改革を進めて、社員一人ひとりが、スズキで働いて良かったと思える会社にしてまいります。

②指標及び目標

a. コンプライアンス

・2016年に犯した燃費不正にかかる法令違反、並びに2019年の完成検査不正の問題によりお客様へ多大なご迷惑をおかけしました。その事実を決して忘れることなく後世へと伝え、毎年５月18日を全従業員が改めて自部門に関わる法令を総点検し、その遵守を再認識する日としました。2017年に技術部門より開始し2018年以降は社内の全ての部門で自分達に関連する法令の棚卸しと総点検する活動を実施しています。

b. エンゲージメント（職場コミュニケーション）

・2021年より、社長自らが社内全職場（本部・工場・拠点）現場に足を運び、全社員を対象に意見交換会（2022年：41職場）を実施しています。社長自らが従業員に直接思いを伝え、また従業員は日々の困りごとを打ち上げ、諸問題を共有し、協力一致して解決に取り組んでいます。特に若手から中堅の従業員にとっては、自分の思いを、自分の言葉で直接社長まで届けることができる機会となり、また社長のみならず経営陣は現場のこうした声に耳を傾け、柔軟かつ素早く改善に取り組んでいます。

・2023年度より各本部の業務計画は達成のために必要工数を可視化し、各個人レベルまで落とし込み割付けることで業務遂行を通じた人材育成と工数のバランスをとる様にしました。これまでは、業務量と工数（人数×能力）のバランスを一部欠いた計画があり、その結果、従業員の育成につながるどころか、過度な業務量に追われることが仕事の質の低下につながり、結果として仕事の手戻りが多く発生、計画の修正や遅れを生み、疲弊してしまったという反省があります。一人ひとりが成長実感を得られるように、上司と部下が日々コミュニケーションを密にしながら業務のPDCAサイクルを回しています。

c. 多様性

・多様な人材を確保するべく新卒採用に加え、近年はキャリア採用に注力しています。2022年度の実績105名（前年度比244％（43名））となっており、2023年度は既に84名（４月末時点）と、スピード感をもって、社外の力を獲得しています。また、一部社内に全くない知見・経験をもった人材の方を対象に、既存の人事制度の枠にとらわれない雇用形態を新設し、2023年６月より導入しています。

・次世代技術開発に向けたデジタル人材の採用に注力しています。2018年よりインド工科大学の卒業生を直接採用（2023年４月時点10名）しており、当社が得意とするインド市場において、Maruti Suzuki India Limitedとともに更なる競争力の向上に取り組んでいます。

・これまで以上に女性が活躍できる会社となるよう、2015年からは女性の新卒採用者数の増加、2020年からは係長以上の女性役職者数を2025年に2015年度比３倍とする計画を掲げ、管理職候補者である女性役職者数の増加に取り組んでいます。その効果もあり、2022年度の女性役職者は2015年度比で2.94倍の156名まで増加しました。

　一方で、女性管理職数は2022年度時点で21名（女性比率1.6％）となっています。役職、職系、性別に係わらず、全ての従業員に対して能力に応じて仕事を任せ、処遇できているか人事制度の再点検を進めています。当社は一般・役職者・管理職など各役職における男女比率がいずれも近似であることが公平性の観点から合理的であると考えます。全従業員に占める女性比率（2022年度は12.4％）を、達成すべき管理職の女性比率の将来目標とし、2025年度目標を2.0％として、人事制度改革や環境整備、人材育成に取り組んでまいります。

　また、自動車産業の女性比率が低いことも課題と捉え、生産工場をはじめとする社内の全ての職場が、性別、年齢、障がいの有無などを問わず、全ての人にとって働き易いものとなるよう、生産技術の革新による根本的な作業環境の改善等、働きやすさの実現にも取り組んでまいります。

　なお、「（２）人的資本に関する取り組み　①戦略」において記載した、人材の多様性の確保を含む人材の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針に係る指標については、当社においては、関連する指標のデータ管理ととともに、具体的な取組みが行われているものの、連結グループに属するすべての会社では行われてはいないため、連結グループにおける記載が困難であります。このため、上記の指標に関する実績は、連結グループにおける主要な事業を営む提出会社のものを記載しています。

・また、仕事と子育ての両立ができるよう、短時間勤務制度の条件を緩和しました。これまでは小学校３年生までの子供を養育する従業員を対象としておりましたが、2023年より小学校６年生までに拡充しました。また、次世代育成支援対策推進法に基づき、仕事と子育ての両立に関する幾つかの要件を満たした「子育てサポート企業」として、2022年当社は厚生労働大臣の認定である（くるみん認定）を取得しています。

・60歳以上の従業員は5.9％（2023年３月時点）おりますが、こうした方々の過去の経験や知見を活かし、ご自身の体力・健康を配慮しながら、活き活きと活躍できるよう、管理職の再雇用制度を改定しました。職務内容が60歳以降も同等レベルであれば、定年前と同じ処遇に改善しています。今後は組合員まで広げることで、役職を問わず経験豊富な人材の活躍を促してまいります。

d. 人材育成

・業務遂行において表面的な原因分析と拙速な対処が散見され、業務の手戻りやムダな作業が発生しており、工数不足に拍車をかけていました。問題の真因特定とその解決力を向上させ、従業員一人ひとりの課題解決能力向上を図るべく、2021年６月より全社共通の問題解決手法の導入を開始しました。プロジェクトチームで同手法の展開と浸透・定着を図っており、2022年度からは全社研修においても取り入れております。

・当社本来の「困難に立ち向かい自ら切り開く起業家精神」に立ち返り、視野・知見を広げ、従業員一人ひとりが社外へのアンテナを高めることを目的に、若手人材のスタートアップ企業への派遣を開始しました。国内では、2020年より株式会社エムスクエアラボへ、また2022年８月より株式会社SkyDriveへは、『空飛ぶ車』を、四輪・二輪・マリンに次ぐ新たなモビリティ事業の一つとするために、種をまき、育成することを目的に派遣しています。海外では、デジタル化が急速に進んでいるインドに、2022年11月よりSIC（スズキ・イノベーション・センター）を通じて社内各本部の若手を派遣し、人々の日常にある課題解決を目指し、インド工科大学の学生と当社従業員とがアイディアを出し合いITプロダクトを開発、社会貢献に繋げるイノベーション創出活動を開始しています。

・CASE対応を始めとする新分野については主に日本で取り組み、一方の既存領域についてはインドに移管を進めています。これまで以上にインド人の教育を進めるためにも、Maruti Suzuki India Limitedを始めとする現地インド人材と日本人材が混然一体となって業務に取り組むことで、インドの開発能力を向上させスズキ全体の競争力も向上させています。

・2017年９月よりシリコンバレーにて、問題解決手法『デザイン思考』を学び、失敗を恐れず挑戦する“ベンチャー精神”の体得を目的で派遣を開始しました。当社の社是の精神である『お客様のために』を体現している現地スタートアップ企業から学ぶべく、これまでに16回、延べ173名をシリコンバレーへ派遣、コロナ感染拡大以降はオンラインにより更に10回、延べ103名に対し研修を実施しました。社長自らも参加するなど、役員から若手に至る多様な役職・階層が研修に参加し、研修の後現地で学んだデザイン思考や、失敗を恐れず挑戦するマインドセットを日々の業務や新規プロジェクト、人材育成に活かしています。

・デジタルを活用して課題を発掘・解決する動きが急激に加速しており、当社においてデジタルに関する様々な取組み・意思決定が急増していることから、役員・本部長をはじめ全社員に、デジタルの目的・リテラシー・知識・スキルを具備できるように取り組んでいます。

＜デジタル教育の主な取組み＞

(1)経営層自らが意識ではなく行動を変える（例：紙資料からデジタル資料へ）

(2)SimpleWork!というスローガンでのデジタルを活用した間接業務50％削減

(3)データドリブン経営を目指し基幹業務システムの刷新（ERP導入）

(4)データ活用を促進するための全社教育の実施

(5)あらゆる顧客接点で当社とお客様とつながり、お客様のニーズにこたえる

(6)デジタル化対応のスピード向上のために、社内でデジタル化内製人材の育成・配属