文中のおける将来に関する事項は、当社グループが有価証券報告書提出日現在において合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の結果とは様々な要因により異なる可能性があります。

(1) 会社の経営の基本方針

　当社グループは、技術力を極め、環境社会に貢献することをグループ共通の企業理念としており、企業活動を通じて「経済的価値」と「環境・社会的価値」を創出することを目指しております。

(2) 目標とする経営指標

　当社は経過措置期間終了の2025年３月末までに、スタンダード市場の上場維持基準の適合「流通株式比率25%以上」に向けて、速やかに流通株式比率の改善ができるよう取組を進めてまいります。

　本事業年度末（2024年3月31日）現在の流通株式比率につきましては23.83％であり、当初の17.27％より6.56％改善しましたが、残り1.17％の改善が必要な状況です。

　中長期的に売上高200億円を目指しており、中期経営計画期間中には売上150億円以上、営業利益率10％以上、株主資本の投資効率を示すROE10％以上を達成することに加え、事業リスクの分散化を目的に空港外の売上比率20％以上とすること、空港におけるCO2排出量に対する削減目標を2019年度対比100％以上である年間33.5万トン以上とすることを経営指標として掲げております。

　本事業年度末の状況は、売上高、営業利益率、ROE、CO2排出量の削減目標に関しましては、航空需要の回復に支えられ、比較的順調に推移しました。しかしながら、成長事業への戦略投資は計画よりも遅延しており、成長事業の創出や新規事業の要となる人的資本投資、研究開発投資の進捗が出せなかったことが一つの要因となっております。これにより、手元資金や有利子負債の有効活用も実行できておらず、自己資本比率が高止まり傾向にあり、今後の改善に向けた施策の実行が必要と考えております。

(3) 中長期的な会社の経営戦略

　当社グループは、経営の基本方針に基づき、成長への再投資と成果の還元（株主、従業員、社会）の好循環経営を目指し、資本効率を向上させて企業価値を高めてまいります。３つのステートメントを宣言しており、「ESG経営の推進」により、「成長の実現」と「戦略投資と還元の両立」の達成に向けて、これらを実現させるために、経営戦略の３本の柱である、「選択と集中」、「事業基盤のシフト」、「経営基盤の強化」を行ってまいります。

３つのステートメント：

「ESG経営の推進」では、環境社会実現に向けた貢献、人材育成と社員福祉の充実、経営の透明性健全性に重きを置いたガバナンス強化

「成長の実現」では、新たな環境事業の創出、空港外領域事業の更なる展開

「戦略投資と還元の両立」では、資本効率の向上、積極的な戦略投資と機動的な株主還元に加え人的資本投資・研究開発投資を実行

　経営戦略の３本の柱：

「選択と集中」では、安定した利益の確保と低採算事業の事業性評価やビジネスモデルの見直しと新たな成長事業への経営資源の再配分を行ってまいります。低採算事業につきましては、改善策を講じ立て直しを図ってまいりますが、業績改善が見込まれない場合には、当社の主力事業との関連性等も踏まえ、必要に応じて、事業売却や事業縮小も含めた対応を行ってまいります。当事業年度末現在、選択と集中の一環としてAGP電気サービスを2023年3月末に停止しました。現在は、一部些少な契約を残しておりますが、順次解約が進むものと考えております。

「事業基盤のシフト」では、これまで日本国内の主要空港に対して行ってきたサービスや事業を、空港外や海外、地方に対しても提供していくことに加え、新規の産業（物流保守サービス）への参入、新商材の拡充、多角化を推し進めてまいります。当事業年度末現在、物流保守サービスにつきましては、鋭意、市場開拓を進めておりますが、今後は、AI、IoT等の革新技術を取り入れたサービス形態への変革を推し進める計画です。

「経営基盤の強化」では、組織体制の整備、事業運営管理の適正化、中長期的な企業成長に向けて適正な財務基盤の構築により、経営基盤の強化を推し進めております。今後も継続して、経営基盤の強化に努めてまいります。

　当社が有する高い技術力を駆使し、環境社会に対する更なる貢献に努めるとともに、空港の安全を遵守・維持するために培われた技術と経験を活かして、地方空港、海外空港、空港外に対してもサービスの提供を拡充し、さらなる社会貢献と企業成長に挑戦してまいります。

(4) AGPグループ中期経営計画（2022-2025）前半２年間の取組実績について

　　①　ESG経営の推進

　　②　成長の実現

　　③　戦略投資と還元の充実

(5) 当社を取り巻く経営環境

◆　政治的な側面（政府の方針や影響する法律・制度など）

　　・　東京証券取引所の市場区分見直しおよびコーポレートガバナンス・コードの改訂

　東京証券取引所は資本市場を通じた資金供給機能向上を目的に、2022年４月に東京証券取引所の上場制度の見直しと上場維持基準を新たに設定しました。また、世界的にコーポレートガバナンスに関心が高まる中、日本においても持続的成長と中長期的な企業価値向上を実現するために、取締役会の機能発揮、中核人材の多様性の確保、サステナビリティを巡る課題への対応等のガバナンス諸課題に、企業がスピード感を持って対応することが求められるようになり、東京証券取引所により、上場会社に求められるガバナンス水準の具体的な指針が打ち出され、2021年６月に改訂コーポレートガバナンス・コードが公表されました。

　このように独立した上場企業としての在り方が注視される中、当社はスタンダード市場への移行を選択し、スタンダード市場のコンセプトに準じた基本的なガバナンス水準を備えつつ、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上にコミットすることを重要と考え、改めて上場維持を堅持することを決定しました。2024年３月31日現在において、上場維持基準である流通株式比率は23.83％であり現時点では上場維持基準の条件は未達の状況であります。なお、当社は経過措置期間終了の2025年３月末までを目標に上場維持基準を充たす計画としております。

・　空港分野におけるCO2排出量削減に向けた取組（2050年カーボンニュートラル、脱炭素社会の実現に向けて）

　我が国は、2050年に温室効果ガス排出量の実質ゼロを宣言（カーボンニュートラルの推進）しており、国土交通省は「空港における脱炭素に向けた取組み」を推奨しています。現在、各空港の運営会社等が空港内の脱炭素化の取組みとしての空港内車両のEV・FCV化を検討しています。

　このような中で、当社も空港分野におけるカーボンニュートラルへの取組みを推進し、企業理念のもと環境貢献に資する新たな成長ビジネスの創出を目指しています。

◆　経済的な側面

　　・　航空需要の著しい伸長

　航空需要については、2023年12月にIATA（国際航空運送協会）より、「2024年の旅客数は新型コロナウイルスの感染拡大前の2019年に記録した45億人を超え、過去最多となる約47億人を超えることが見込まれる。」と発表されており、今後も航空需要の回復が想定されています。

　そのため、当社の中期経営計画策定時に想定していたコロナからの需要回復よりも、伸長率は高く、今後の当社の売上に大きく影響を与えることが予想されます。

・   IoT技術やAIの到来

　加速化するIoT技術、AI、自動化・省人化の到来により、空港業界全体の構造にも変革の波が押し寄せてきています。当社がこれまで技術・技能を具備した人材で担ってきたエンジニアリング業務が一部代替される傾向があり、従来の契約形態へ影響を及ぼす可能性があります。

　このような背景を踏まえ、当社は既存事業との関連性を基に、新たな技術価値によるサービス構築が急務であると課題の認識をしています。

・   EC物販市場の拡大

　国内のEC物販は拡大が続き、BtoCの市場規模はこの10年で約2.5倍にまで拡大しております。これに伴い、大手ECメーカーの倉庫等の建設が進んでいます（コロナ禍でのEC市場成長の加速化）。倉庫には、マテリアルハンドリングシステムが設置されており、保守メンテナンスが必要になるものですが、これは当社が、これまで空港内にて培ってきたBHS*の保守業務を活かすことができる技術です。

*BHS；Baggage Handling Systemの略称

◆　社会的な側面

・   労働力人口減少問題と物価上昇を背景とした賃上げ

　労働力人口減少を背景に人材不足が深刻化していますが、コロナ後の航空・空港業界全体では特に採用力が低下しており、人材確保が困難となっている状況です。この背景には、ボラティリティが高く、また、航空会社を除くと総じて賃金水準が低位であるという忌避意識が高いと推察しています。加えて、昨今の急激に進む物価上昇を背景に、従業員の生活水準を守るため、政府も企業に対して、賃上げ要請を強めてきております。当社においても、「優秀な人材の確保・維持に向けた採用力強化」、「従業員定着率の向上」、「既存従業員の能力開発」を目的に人的資本投資という位置付けで従業員の賃金水準の引き上げを実施しております。

◆　技術的な側面

・   新技術を活用した空港運営

IoT技術等の革新により、欧州を中心にGSE機材のEV化や自動化・省人化が進んでいる状況にあり、また、日本国内においては、空港内車両のEV化、自動運転化のほか、CO2排出抑制に向けた再生可能エネルギーの活用や蓄電技術の発展など、新技術を活用した空港運営が求められています。

　当社においても、外部環境の変化に適応し、革新的・先進的な技術を具備したソリューションを獲得することが急務であるため、主軸技術で強みがある「電気と機械」の技術を柱とした、自社設備・製品開発を積極的に行い、また、空港の脱炭素化に向けた各種実証試験に取り組んでおります。今期からは更なる発展に向けてリソースを優先的に配分し技術の研究開発に取組むことを計画しています。

(6) 優先的に対処すべき事業継続上および企業成長上における課題と施策

　私たちAGPグループは、空港をご利用される全ての皆さまに、中立的な立場で社会インフラサービスを公平に提供し続けられるサステナブルな会社を目指しております。

　社会インフラを担う会社として、“安全に”、かつ、外部環境の変化に応じて、“常に進歩・発展をした”サービスを提供し続ける責務を担っていると自覚しており、“技術”を駆使した設備投資を行い、“環境貢献に資する”サービスを提供することを企業理念に掲げています。

　これらを実現するためにESG経営を推進し、「成長の実現」と「戦略投資と還元の両立」を図り、持続的な成長を成し遂げて、株主価値を向上する事が最大の使命であると認識しております。

　当社における優先的に対処すべき事業継続上の課題は、「東証スタンダード市場上場維持基準への適合」であり、この最大の課題を解決するために、企業成長上の課題である「成長の実現と戦略投資と還元の両立」を成し遂げることが必要不可欠であることを認識しており、その実現に向けた取り組みを推進してまいります。

　　①　財務視点から見た課題：成長の実現を見据えた「資本効率を意識した戦略投資と還元」の実現

　当社は、独立した上場企業として、持続的な成長による企業価値の向上を目指し、成長事業の創出が急務であると認識しており、そのために必要となる事業投資、機能や事業を具備するためのM&Aなどの実行に加え、成長事業の創出を支える技術開発、新たな自社製品/機能を具備するための研究開発、省人化・省力化に資する研究開発など、当社の根幹を支える技術について、資金投入を積極的に推進し成長事業の創出を実現してまいります。

　このために、戦略投資と還元の両立を目指し、成長分野への資本投入を行い、投下した資本コストを上回る形でのキャッシュリターンの最大化を図りたいと考えており、キャッシュ・フロー計画として、手元資金に加えて当該期間中の営業キャッシュと、資本効率の向上を目的にした調達を行うことで、財務レバレッジを高めながら、戦略投資と株主還元の充実を図る計画をしておりました。しかしながら、前述のとおり、この２年間の成績としては、将来の成長の実現に向けた「戦略投資」の実行が計画より遅れてしまっており、自己資本比率が上昇してしまいました。

　航空需要の回復が著しく業績は順調に推移しましたので、利益増加によるROEは向上したものの、資本効率の向上は図られなかったことは否めません。

　今後、中期経営計画の後半では、将来のAGPのために、積極的に収益機会を求めて戦略投資の実行を推し進めると同時に、投資事業の収益性を見極めながら株主還元の充実を図り、戦略投資と還元の両立を実現してまいります。

　　　　・　BSを意識した経営の推進

　中期経営計画策定から過去２年間、成長事業の創出に対する資本投入は実現できていません。2024年度からは、資本効率の向上を重要視し、売上や利益のみを意識した経営ではなく、経営資源の適切な配分による利益最大化を目指すBS経営へシフトします。

　資本効率の高い経営を目指し、成長事業を創出するための戦略投資、空港再編・拡張に対する設備・更新投資、それらを実行していくための人的資本投資、外部環境の変化に適応するための革新的な技術の進歩・発展をするために必要となる研究開発投資等を積極的に推し進められるよう再計画を行い、成長分野への積極的な資本投入により、資本効率を高めて企業価値向上を目指します。

　　　　・　戦略投資の実行

2024年度からはAGPの将来に向けて、成長分野への積極的な資本投入を行い営業キャッシュの最大化を追求していきたいと考えており、一時的に営業利益率の減少およびフリーキャッシュフローのマイナスを計画しております。

　戦略投資に関しては、過度な投資とならぬよう、株主還元方針を念頭に、業績状況に沿って適切に投資と還元をバランスさせるだけではなく、投資事業の収益性や効率性を見極めながら、慎重に資金を活用していく所存です。なお、資金計画については、これまで、慎重な利用であった有利子負債も、市場の動向や事業の状況を注視しながら積極的に活用し、当社の稼ぐチカラの向上と成長のために活かしていく考えです。ただし、財務の健全性の維持の観点から、D/Eレシオ0.5倍を上回らないようにすることといたします。

　　②　「優先して対処すべき課題」の解決に向けた、業務執行運営体制の改革

　　　　a）CxO制度の導入

　コーポレートガバナンス体制を強化しつつ、成長戦略の実現を事業領域の枠を超え、スピード感をもって事業部間の連携強化や資源配分の最適化を行うことを目的に、CxO制度を導入しました。

CxOは次の役割を担います。

　　　　・　経営目標の達成に向けて戦略を立案し、各戦略担務ごとの方向性を決定し、進捗をモニタリング

・　特に戦略目標である成長事業の創出、技術研究開発、財務戦略、資本政策等の実行を加速させるため、必要な指導を実施

　　　　・　各戦略担務の成長/事業投資において、適切に投資判断基準を充たしているか否かの判断を行う

CxOは、最高経営責任を担うCEO、技術面から経営サポートし、新規事業開発、技術研究開発の実現を担うCTO（最高技術責任者）、中期経営計画達成および上場維持、企業価値向上に向けた戦略の立案と実行プロセスの構築を担うCSO（最高戦略責任者）に加え、財務戦略、配当計画・資金調達の戦略立案と実行を担うCFO（最高財務責任者）の４名体制により、スピード感を持った経営の実践に努めてまいります。

　　　　b）戦略担務の設置

　CxO制度の導入に加えて、各役員の担当部門における執行責任を負う従来の方式に加え、戦略目標の実行の加速化を目的に、各執行役員に合計８つの戦略担務を設定し、最終目標である株主価値向上に向けて、総力を挙げて推進してまいります。

　具体的な戦略担務は、次のとおりです。

^*1BPR：Business Process Re-engineeringの略称

^*2GPU：Ground Power Unitの略称